فصل 1: پيش درآمدي بر رفتار سازماني
تعريف رفتار سازماني :
در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي افرادي که سازمان را تشکيل
مي دهند . در رشته رفتار سازماني مطالعه منظم جايگزين قضاوت مشهودي مي شود ، يعني مدارک و شواهد علمي که در شرايط کنترل شده جمع آوري مي شود ، به شيوه اي معقول مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد و در رابطه با هر معلولي در پي علت بر مي آيد . در رابطه با عملکرد فرد نيز سه عامل نقش اساسي دارند : توليد (بهره وري) ، غيبت و جابجايي کارکنان . مديران به کيفيت و کميت توليد کارکنان توجه دارند ، حال آن که غيبت و جابجايي کارکنان بر بازده و توليد آنان اثر معکوس دارد . جابجايي کارکنان موجب افزايش هزينه ها مي شود و سازمان همواره با افرادي کم تجربه کار مي کند . مديران به سه علت به رضايت شغلي کارکنان توجه دارند :
1- مي توان بين رضايت شغلي فرد و توليد يا بهره وري يک رابطه مستقيم مشاهده کرد .
2- رضايت شغلي فرد با ميزان غيبت و جابجايي او رابطه معکوس دارد .
3- مديران در برابر کارکنان احساس مسئوليت انساني مي کنند واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد که رفتار سازماني ، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با کار مورد توجه قرار مي دهد .
نقش رشته هاي علمي :
رفتار سازماني يک رشته کاربردي از علوم رفتاري است و بر پايه چندين رشته علوم رفتاري قرار دارد که عبارتند از : روان شناسي ، جامعه شناسي اجتماعي ، مردم شناسي و علوم سياسي ، روان شناسي در سطح خرد و بقيه در سطح کلان نقش ايفا مي کنند .
1- روان شناسي : علمي است که در پي سنجش ، توجيه ، برشمردن علت و گاه درصدد تغيير رفتار افراد انساني برمي آيد . در اين علم رفتار فردي مطالعه مي شود . پس اين علم در سطح خرد ، در مطالعه رفتار سازماني ايفاي نقش مي کند . روان شناسان به موضوعاتي چون پنداشت ، ادراک ، شخصيت ، يادگيري ، آموزش ، رهبري موثر ، نيازها و نيروهاي انگيزشي ، رضايت شغلي ، فرآيندهاي تصميم گيري ، ارزيابي عملکرد ، سنجش نوع نگرش افراد ، شيوه هاي گزينش کارکنان ، طرح ريزي شغل و تنش هاي کار مي پردازند.
2- جامعه شناسي : جامعه شناسان سيستم اجتماعي را که فرد در آن نقش هايي ايفا مي نمايد ، مورد توجه قرار مي دهند . جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش دارند و زمينه هاي مورد توجه آنان پويايي گروه ، طرح ريزي تيم ها ، فرهنگ سازماني ، ساختار و تئوري سازمان ، بوروکراسي (ديوانسالاري) ، ارتباطات ، مقاوم فرد ، قدرت و تضاد يا تعارض است .
3- روان شناسي اجتماعي : يکي از زيرمجموعه هاي روان شناسي است که در آن دو رشته
روان شناسي و جامعه شناسي ترکيب شده اند . در اين رشته به اعمال نفوذ افراد بر يکديگر توجه مي شود. يکي از موارد مورد توجه اين رشته پديده تغيير است (يعني چگونه مي توان موانعي را که بر سر راه تغيير است ،از ميان برداشت ) . روان شناسان اجتماعي به سنجش نگرش هاي در حال تغيير ، الگوهاي ارتباطي ، راه هايي که فعاليت هاي گروه مي تواند نيازهاي فردي را تامين کند و فرآيند تصميم گيري گروه توجه دارند .
4- مردم شناسي : عبارت است از مطالعه درباره علومي که مي توان بدان وسيله درباره افراد انساني و فعاليت هاي آنان مطالبي آموخت . متخصصان مردم شناسي توانسته اند در درک فرهنگ سازماني ، محيط هاي سازماني و تفاوت بين فرهنگ هاي ملي ما را ياري کنند .
5- علوم سياسي : عبارت است از مطالعه رفتار فرد و گروه در يک محيط سياسي . دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري ، تخصيص قدرت و شيوه اي که افراد از قدرت براي تامين منافع خود استفاده مي کنند ، پرداخته اند .
توجه : واحد مورد تجزيه و تحليل روان شناسي ، فرد – جامعه شناسي ، گروه و سازمان – روان شناسي اجتماعي ، گروه – مردم شناسي ، گروه و سازمان – علوم سياسي ، سازمان است.
هدف هاي رفتار سازماني :
توجيه ، پيش بيني و کنترل رفتار انساني است .
توجيه : هنگامي که مي خواهيم متوجه شويم که چرا فرد يا گروه کاري را انجام دادند ، در واقع به دنبال بيان يا توجيه هدف هستيم و مي خواهيم علت را بدانيم .
پيش بيني : هدف از پيش بيني توجه به رويدادهاي آينده است . مديريت مي خواهد نتيجه يک اقدام خاص را حدس زده و در حقيقت مي خواهد برخي از واکنش هاي رفتاري را نسبت به پديده هاي تغيير پيش بيني کند و راه هايي را براي کمترين مقاومت بيابد و تصميم گيري کند .
بهبود کيفيت و بازدهي :
براي بهبود کيفيت و افزايش توليد يا بهره وري بايد برنامه هايي را مثل کنترل کيفيت کامل و بازسازي اجرا کرد تا به موجب آنان افراد و کارکنان تشويق شوند که در امور مشارکت فعال نمايند .
مديريت کيفيت جامع TQM چيست ؟
1- توجه زياد به مشتري : مشتري تنها کساني نيستند که از محصولات و خدمات استفاده مي کنند بلکه شامل افراد درون سازمان که با ساير افراد سازمان روابط متقابل دارند هم مي شود.( مانند کارکنان دايره اعتبارات ، حسابداري و حمل و نقل )
2- توجه به بهبود مستمر : بهبود دائمي و پيوسته در محصولات و خدمات .
3- بهبود کيفيت همه کارهايي که سازمان انجام مي دهد . اين مورد تنها براي محصول نهايي نيست و شامل شيوه هايي که سازمان کالا را تحويل مي دهد ، سرعتي که در رسيدگي به شکايات دارد و نوع برخورد و رعايت ادب در پاسخ گويي به مشتري نيز مي شود .
4- سنجش يا اندازه گيري هاي دقيق : کنترل کيفيت کامل براي سنجش متغيرهاي عملکرد در فعاليت هاي سازمان از روشهاي آماري استفاده مي کند و متغيرهاي عملکرد را با استانداردها مقايسه مي کند . 5- تفويض اختيار : در کنترل کيفيت کامل همه افراد بايد در فرآيند بهبود شرکت کنند . در اجراي اين برنامه از تيم ها استفاده مي شود .
کاربرد TQM در رفتار سازماني مورد توجه است زيرا اجراي اين برنامه باعث مي شود که کارمند در آنچه مي خواهد انجام دهد دوباره بينديشد و در فرآيند تصميم گيري هاي سازمان مشارکت کند . زماني که تغييرات بسيار شديد وسريع است ، توجه به اين موضوع که اگر قرار باشد کار را از اول آغاز کنيم چگونه بايد آن را انجام داد ، اساس و مبناي بازسازي را تشکيل مي دهد . اجراي اين روش مديران را وادار مي کند تا يک بار ديگر شيوه انجام امور را مورد توجه قرار دهند و ببينند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعيين مي کردند .
بهبود مهارت افراد :
مديريت مي کوشد تا رفتار کارکنان را بهبود بخشد زيرا اين امر در اثر بخشي اهميت زيادي دارد . همچنين مي کوشد تا ارتباطات بهتري با آنها برقرار کرده و تيم هاي اثر بخش تر به وجود آورد .
نيروي کار گوناگون :
يکي از مسائلي که سازمان ها با آن مواجه هستند ، مسئله سازش و کنار آمدن با افراد و کارکنان است که تفاوت ها زيادي با هم دارند . گوناگوني نيروي کار بدين معنا است که سازمان ها بايد افرادي را استخدام کنند که از نظر جنس ، نژاد و قوميت تفاوتهاي زيادي دارند و مقصود از کاربرد عبارت مزبور اين است که افرادي که در سازمان کار مي کنند با هنجارهاي رايج کشور متفاوتند . علاوه بر وجود گروه هاي مختلف ، افراد معلول و مسن را نيز مي توان به عنوان نيروي کار گوناگون نام برد .
در حال حاضر سازمان ها سعي دارند تا به نوع نيازها ، شيوه هاي زندگي و خواسته هاي افراد توجه بيشتري نمايند و متوجه تفاوت هاي ارزشي آنها بشوند . مديران هم اکنون مي خواهند با توجه به خصوصيات فردي کارکنان با آنها برخورد نمايند تا نرخ جابجايي و غيبت آنها را کاهش دهند و توليد و بهره وري آنان را افزايش دهند و در عين حال به تبعيض هم متهم نشوند . با برخورد صحيح با مسئله گوناگوني مي توان خلاقيت و نوآوري را در سازمان افزايش داد و تصميم گيري را بهبود بخشيد .
واکنش در برابر جهاني شدن سازمان :
در زمان کنوني مديريت در محدوده مرزهاي ملي قرار نمي گيرد و مديران بايد بتوانند با افراد متعلق به فرهنگ هاي مختلف کار کنند . مدير بايد بتواند فرهنگ کارکنان را درک کند (چه کارکنان در کشورهاي ديگر باشند و چه در کشور او باشند ) ، با آنان وجوه مشترک پيدا کند و آنان را وادار کند که شيوه هاي گوناگون مديريت را درک کنند و خود را با آنان سازگار نمايد .
تفويض اختيار :
هم اکنون مديران را با عنوان هاي مختلف مانند مشاور ، سرپرست و ناظر معرفي مي کند . تصميمات به سطوح پايين تر سازمان (سطوح عملياتي ) ارجاع شده است و به کارکنان آزادي عمل بيشتري داده اند تا بتوانند مسائل کاري خود را حل کنند و تصميماتي بگيرند.گروه هاي متخصص وخود گردان تشکيل شده اند که مي توانند بدون وجود رئيس و سرپرست کار کنند . سازمان ها در وضعيتي هستند که بايد به کارکنان تفويض اختيار کنند . مديران بايد بياموزند که چگونه کنترل را به ديگران واگذار کنند و در عين حال تصميمات لازم را اتخاذ نمايند .
نوآوري و ايجاد تغيير :
سازمان ها بايد در پي نوآوري باشند و پديده تغيير را پذيرفته و انعطاف پذيري بالايي نشان دهند تا از بين نروند . همچنين بايد کيفيت محصول و خدمات را بهبود بخشند تا بتوانند در برابر رقبا مقاومت نمايند . چالش و مشکل مديريت اين است که بايد کارکنان را وادار به خلاقيت نمايند و در برابر تغيير بردباري بيشتري به خرج دهد .
سازش با پديده اي به نام تغييرات سرسام آور :
مديران همواره با تغيير سرو کار داشته اند ، اما امروز مسئله زمان اجراي تغييرمطرح است در زمان کنوني تغيير به صورت فعاليت دائمي و مستمر درآمده است . کارکنان بايد نوآوري هاي روزمره داشته باشند و پيوسته باز آموزي شوند . در گذشته کارکنان احساس امنيت شغلي مي کردند ، ولي هم اکنون افراد براي مدت نسبتاً کوتاهي مي توانند در کار خود انجام وظيفه نمايند . مديران بايد بياموزند که چگونه انعطاف پذير شوند و در امور پيش بيني نشده چگونه واکنش مناسب نشان دهند و چگونه در برابر پديده تغيير مقاومت کنند و به بهترين شکل با آن سازش نمايند .
کم شدن وفاداري کارکنان :
سازمان ها با رويارويي با پديده رقابت جهاني و مشاهده برخوردهاي ناجوانمردانه چون بلعيده شدن سازمان هاي ضعيف توسط سازمان هاي قدرتمند دست از سياست هاي گذشته برداشته و امنيت شغلي ، سابقه خدمت و پاداش هاي مناسبي را که به کارکنان قديمي خود مي دادند ، کاهش دادند . اين مسئله باعث کاهش وفاداري کارکنان شده است . مديران بايد بياموزند که چگونه موجب افزايش انگيزه کارکنان شوند تا آنان نسبت به سازمان احساس وفاداري و تعهد بيشتري نمايند و در عين حال سازمان نيز در صحنه رقابت جهاني باقي بماند .
نيروي کار دوگانه (مضاعف) :
امروزه نيروي کار با الگوي دوگانه وجود دارد که در آن کارکنان بايد کارهايي با مهارت پايين انجام دهند و حقوق نسبتاً پاييني بگيرند يا کارهاي با مهارت بالا انجام دهند و حقوق متوسط دريافت کنند . در گذشته بيشتر سازمان ها در بخش توليد کارکناني با مهارت بالا داشتند . ولي هم اکنون به نظر مي رسد که افراد با مهارت پايين و حقوق اندک بايد استخدام شوند . مسئله اينجاست که مدير چگونه مي تواند موجب انگيزش افرادي شود که حقوق پاييني دارند و فرصتي نيز براي ارتقاي مقام و رسيدن به دستمزد بيشتر ندارند . آيا مي توان مشاغل اين کارکنان را طرح ريزي مجدد نمود يا حتي آنها را حذف کرد ؟
بهبود رفتار ، از نظر اخلاقي :
در سازمان هايي که پيوسته شاهد کاهش نيروي کار و ناديده گرفتن انتظارات کارکنان و رقابت شديد در بازار هستيم ، عجيب نيست که برخي کارکنان قوانين را زير پا گذاشته و دست به اقدامات غير اخلاقي بزنند . مديران بايد از نظر اخلاقي جو يا محيطي سالم براي کارکنان به وجود آورند تا آنها بتوانند بر ميزان توليد ، بازدهي و بهره وري خود بيفزايند و از نظر رفتار خوب و بد دچار مشکل و معما نشوند .
فصل 2: رفتار سازماني در سطح جهاني
مقدمه :
در يك سيستم اقتصاد جهاني مديران بايد تفاوتهاي فرهنگي را درك كنند و شيوه مديريت سازمان هاي خود را بر اساس آن تعديل نمايند. براي مثال اختلاف فرهنگ و شيوه زندگي باعث تفاوتهايي بين كارگران آمريكايي و ژاپني شده است :
كارگران آمريكايي تنها كار مي كنند، به ميزان زيادي جابجا مي شوند، طبق دستوالعمل، مسائل را بصورت سيستماتيك حل مي كنند، به مسئوليت فردي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز مي كنند، اختيارات و مسئوليت واحد را مي پذيرند، به سلسله مراتب اختيارات توجه دارند، محتاط هستند و از خطر اجتناب مي كنند.
كارگران ژاپني بصورت گروهي كار مي كنند، به ميزان بسار كمي جابجا مي شوند، براي حل مسائل ابتكار عمل به خرج مي دهند، گروه را معرف خود مي دانند، به مسئوليت گروهي اعتقاد دارند، از تضاد و تعارض پرهيز نمي كنند، غير رسمي و رو راست هستند، علاقه اي به پذيرفتن مسئوليت فردي ندارند، خطرپذير هستند.
در اين فصل چارچوبي ارائه مي كنيم كه از طريق آن مي توان تفاوتهاي ملي را مشخص كرد و نشان داد مديري كه در كشور ديگر مشغول به كار است، بايد در شيوه رفتار و مديريت خود چه تغييراتي بدهد.
شركت هاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي :
پژوهشگران بر اين باورند كه بيش از يك دهه است كه دنيا بصورت يك دهكده جهاني درآمده است. واقعيت دهكده جهاني را مي توان از ديدگاه اثراتي كه شركتهاي چند مليتي و قراردادهاي همكاري منطقه اي بر سيستم اقتصاد جهاني دارند، مشاهده كرد.
شركت هاي چند مليتي به شركت هايي گفته مي شود كه در بيش از دو يا چند كشور بصورت همزمان فعاليتهاي عمده دارند. آنها نتيجه يا ره آورد طبيعي سيستم اقتصاد جهاني هستند كه با استفاده از فعاليتهاي خود استراتژي جهاني را تدوين و ارائه مي نمايند. مديران اين شركت ها با سيستم هاي سياسي، اقتصادي، عادات و رسوم گوناگون روبرو مي شوند كه اين اختلافها هم موجب بروز مسائل و مشكلات مي شود و هم فرصتهايي را براي آنها بوجود مي آورد.
همچنين، با پيدايش قراردادهاي همكاري منطقه اي، مرزهاي ملي مخدوش و تا حد زيادي كمرنگ شده است كه معروف ترين آنها عبارتند از :
- اتحاديه اروپا : قرارداد بين 15 كشور اروپايي كه به موجب آن همگي بصورت يك بازار قوي تجاري در آمده اند.
- قرارداد نفتا : قرارداد بين كشورهاي آمريكا، كانادا و مكزيك كه به موجب آن كالاهاي مبادله شده بين اين كشورها از تعرفه گمركي معاف شدند.
- اروپاي شرقي : اتحاد مجدد آلمان و سقوط كمونيسم موجب رواج و گسترش بازار آزاد در كشورهاي اروپاي شرقي و درنتيجه موجب افزايش ارتباطات چند جانبه بين سازمانها و كشورها شده است.
رويارويي با مسائل بين المللي :
سيستم اقتصاد جهاني براي مديران مسائل و مشكلاتي بوجود آورده است كه آنها در كشور خود با آن مواجه نبودند. مديران با سيستم هاي سياسي، حقوقي و قانوني و همچنين محيط اقتصادي و فرهنگهاي ملي متفاوتي روبرو شدند. به عنوان نمونه، آمريكايي ها مردمي قوم پرستند كه عادات و رسوم و ارزشهاي فرهنگي خود را برتر از ديگران مي دانند. مديران آمريكايي نسبت به درك فرهنگ ساير كشورها ناتوان هستند و همين امر موجب بروز مسائل و مشكلات زيادي شده است. بطور مثال مدير آمريكايي كه در يك شركت ژاپني كار مي كرد، به دليل اينكه دفتر كار مدير ارشد شركت كوچك بوده و تجهيزات زيادي نداشت، احترام زيادي نسبت به وي قائل نشده بود كه اين موضوع باعث دلخوري مدير ارشد شده بود.
پيدايش دهكده جهاني باعث مي شود كه تفاوتهاي فرهنگي از بين برود و در بلند مدت دهكده جهاني به صورت يك فرهنگ فراگير در آيد، يعني دنيا بصورت كوره اي در مي آيد كه همه فرهنگ هاي مختلف در آن ذوب شده و از بين مي روند.
ارزيابي تفاوت بين كشورها
حال جهت مشخص نمودن تفاوت بين فرهنگ هاي مختلف به بررسي دو تحقيق در اين زمينه مي پردازيم. الف ) تحقيق كلاكهان و استرادبك : اين تحقيق شش بعد فرهنگي را مورد توجه قرار داده است:
1- رابطه با محيط : آيا فرد تابع محيط است، يا فرد مي تواند آن را تحت سلطه خود در آورد؟ به طور مثال مردم كشورهاي خاورميانه اعتقاد دارند كه رويدادهاي زندگي از قبل تعيين شده است، در چنين جوامعي تعيين هدف براي سازمان اهميت چندان زيادي ندارد. برعكس، آمريكايي ها بر اين باورند كه مي توانند طبيعت را كنترل كنند، در نتيجه اهداف در سازمان هاي آنها بصورتي دقيق و مشخص تعيين مي گردند.
2- توجه به زمان : آيا فرهنگ كشور به زمان گذشته، حال و يا آينده توجه دارد؟ آگاهي از ديدگاه فرهنگ و جامعه به زمان باعث مي شود كه ما به اهميت مقطع زماني توجه كنيم، مبني بر اينكه برنامه ريزي كوتاه مدت باشد يا بلند مدت، و يا ...
3- ماهيت فرد : آيا فرهنگ كشور، انسان را موجودي خوب، بد و يا آميزه اي از اين دو مي داند؟ ديدگاه فرهنگ نسبت به ماهيت فرد مي تواند در شيوه رهبري مديران اثر بگذارد. بطور مثال شيوه رهبري خودكامه در كشورهايي كه نسبت به انسان ديد منفي دارند به كار گرفته مي شود، و برعكس در كشورهايي كه براي انسانها ارزش قائل مي شوند، شيوه رهبري مشاركتي بكار گرفته مي شود.
4- توجه به فعاليت : در برخي از فرهنگ ها به كار يا عمل توجه مي شود، در برخي از كشورها به بودن يا زندگي در لحظه حال و لذتهاي زودگذر توجه مي شود، و در برخي به كنترل نفس تاكييد مي شود. آگاهي ازنوع فعاليت فرهنگي مي تواند ديدگاهي عميق درباره شيوه كار افراد و گذرانيدن وقت بيكاري بدست دهد و مي توان بدان وسيله مشخص كرد كه افراد اين جوامع چگونه تصميم مي گيرند و براي دادن پاداش از چه شاخصها و معيارهايي استفاده مي كنند.
5- توجه به مسئوليت : با توجه به رفاه حال ديگران و تعيين مسئوليتها، مي توان جوامع و فرهنگها را طبقه بندي كرد. برخي فرهنگها مانند آمريكايي ها فردگرا هستند و برخي ديگر مانند كشور مالزي به گروه اهميت زيادي مي دهند. اين بعد از فرهنگ به هنگام طرح ريزي شغل، شيوه تصميم گيري، ايجاد ارتباط، تعيين سيستم پاداش و شيوه گزينش در سازمان كاربردهاي زيادي دارد.
6-مفهوم فضا : آخرين بعدي كه در چارچوب معروف كلاكهان و استرادبك ارائه مي شود به مالكيت فضا مربوط مي شود. در برخي از فرهنگ ها كارها در محيط باز و عمومي انجام مي شود(مانند ژاپني ها كه مديران و كاركنان در يك اتاق، بدون داشتن ديوار و يا ميز جداگانه كار مي كنند)، در برخي ديگر وضع به گونه اي است كه امور جنبه خصوصي پيدا مي كند(مانند شركت هاي آمريكايي كه دفاتر خصوصي و بزرگ نشانه مقام اداري است)، ودر برخي ديگر شيوه عمل به گونه اي است كه در وسط اين طيف قرار مي گيرند. اين تفاوتها در سازمانها، به هنگام طرح ريزي شغل و ايجاد شبكه ارتباطي اهميت زيادي دارند.
ب ) تحقيق هاف استد : به نظر هاف استد مديران و كاركنان از چهار بعد فرهنگ ملي با يكديگر تفاوت دارند كه عبارتند از :
1- فرد گرايي در مقايسه با جمع گرايي : مقصود از فرد گرايي وجود يك چارچوب اجتماعي نه چندان منسجم است كه افراد بيشتر به منافع خود و افراد نزديك خانوادگي توجه مي كنند، اين افراد به ميزان زيادي احساس آزادي مي كنند. برعكس، جمع گرايي به معني يك چارچوب اجتماعي محكم است كه افراد انتظار دارند ساير كساني كه در اين گروه قرار دارند به آنان توجه كنند و هر گاه با مساله يا مشكلي روبه رو شدند به حمايت ازآنان برخيزند، آنها نيز به گروه وفاداري زيادي دارند. در كشورهاي ثروتمند، فرد گرايي وجود دارد و كشورهاي فقير جمع گرا مي باشند.
2- اختلاف قدرت : جامعه اي كه در آن اختلاف قدرت و ثروت زياد است(مانند هند)، كاركنان تفاوت قدرت در سازمان را مي پذيرند و در اين سازمان ها كاركنان براي مقامات بالاي شركت احترام زيادي قائل هستند. در كشورهايي كه اختلاف قدرت اندك است افراد نابرابريهاي زيادي در سازمان مشاهده نمي كنند. مقامات ارشد داراي قدرت هستند ولي زيردستان از آنها واهمه اي ندارند(مانند اتريش).
3- اجتناب از پديده عدم اطمينان : ما در دنيايي نامطمئن، توام با آينده اي مبهم زندگي مي كنيم. جوامع مختلف در برابر پديده عدم اطمينان به روشهاي گوناگون از خود واكنش نشان مي دهند. برخي كشورها پديده عدم اطمينان را مي پذيرند كه اين جوامع از خطر روي گردان نيستند، آنان در برابر رفتار و عقايد مخالف بردبار هستند، اين جوامع از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح پاييني قرار دارند، يعني افراد بصورت نسبي احساس امنيت مي كنند(مانند سوئيس). برعكس، افراد جامعه اي كه از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان در سطح بالايي قرار دارد، دچار اضطراب و وحشت شديد مي شوند كه به موجب آن متوسل به راه هايي مي شوند كه بتوانند خطر و عدم اطمينان را به پايين ترين سطح ممكن برسانند، كه در نتيجه قوانين و مقررات رسمي در سازمان ها ايجاد مي شود(مانند ژاپن).
4- مردسالاري در مقايسه با زن سالاري : هنگامي كه بين نوع كاري كه مرد يا زن بايد انجام دهد تفكيك قائل مي شويم، هاف استد مدعي است كه توزيع فعاليت به گونه اي است كه مردان عهده دارمشاغلي مي گردند كه بتوانند بهتر ابراز وجود نمايند و به زنان پست هايي داده مي شود كه جنبه خدماتي دارد و مراقبت و نگهداري را بر عهده مي گيرند. در نتيجه، مرد سالاري به جوامعي اطلاق مي شود كه بر مساله ابراز وجود و كسب پول و ثروت و اشياي مادي توجه مي شود و به مساله مراقبت از ديگران اهميت زيادي نمي دهند(مانند ژاپن). بر عكس در جوامع به اصطلاح زن سالار به مساله روابط، توجه به ديگران و كل كيفيت زندگي توجه مي شود(مانند هلند).
به طور خلاصه، هاف استد فرهنگ حاكم بر ايالات متحده آمريكا را به شرح زير بيان مي كند :
آمريكايي ها بسيار فردگرا هستند، اختلاف قدرت از حد ميانگين كمتر است، از نظر اجتناب از پديده عدم اطمينان اندكي زير متوسط قرار مي گيرند، و به مردسالاري گرايش دارند.
نكات كاربردي براي مديران
نتايجي كه در اين كتاب ارائه مي شود بر مبناي تحقيقاتي است كه در ايالات متحده آمريكا انجام شده است. اگر مديران در پي درك رفتار كاركناني هستند كه در ايالات متحده آمريكا تولد يافته و بزرگ شده اند يا در كشورهايي كه داراي ارزشهاي فرهنگي مشابه هستند، در مي يابند كه نبايد فرهنگ ملي را به عنوان عامل يا متغير اصلي به حساب آورد. درك يا پي بردن به اختلاف بين فرهنگ ها به ويژه براي مديراني ارزشمند است كه در كشورهاي آمريكايي و انگليسي زبان به دنيا آمده اند يعني كساني كه مي خواهند در كشور ديگري به كار مشغول شوند، يا كساني كه مي خواهند مديريت سازمان هايي را بر عهده گيرند كه اعضا و افراد آنها داراي فرهنگي متفاوت از فرهنگ خودشان هستند.
فصل 3: مباني رفتار فرد
در اين كتاب، رفتار سازماني مورد مطالعه قرار مي گيرد كه اين موضوع جهت كمك به مديران براي پرورش و توسعه مهارت هاي لازم در زمينه ارتباط با كاركنان است.
رفتار سازماني را مطالعه سيستماتيك عمليات ، اقدامات و نگرشهاي افراد سازمان تعريف مي كنيم. يعني مدارك و شواهد علمي را جايگزين قضاوت هاي شهودي مديران در رابطه با پديده هاي رفتار انساني مي نمائيم. بنابراين نياز به تجزيه و تحليل رفتار سازماني بصورت مرحله به مرحله داريم كه در مرحله اول سطح فردي و سپس گروه و سرانجام سازمان را مورد بررسي قرار مي دهيم. تا درك بيشتر و بهتري از سازمان داشته باشيم .
موضوع اين فصل مباني رفتار فرد مي باشد. همانطور كه در فصل اول گفته شد از رشته هاي علمي موثر در رفتار سازماني فقط روانشناسي در سطح فردي و بقيه در سطح گروه بود. بنابراين براي درك رفتار فرد ابتدا نقشهاي روانشناسي را بررسي مي كنيم كه اين نقشها در چهار دسته نگرش ، شخصيت ، ادراك و يادگيري مي باشد.
1-نگرش: Attiude
ارزيابي درباره شي ، فرد يا رويدادي، (چه مطلوب يا نامطلوب ) نگرش را تشكيل مي دهد مثلا جمله " من كارم را دوست دارم " نگرش فرد درباره كارش مي باشد.
يك شخص در مورد هزاران شي مي تواند نگرش داشته باشد كه در رفتار سازماني فقط نگرشهاي رضايت شغلي ، كار را معرف خود دانستن(ميزاني كه شخص كار خود را مي شناسد و در آن مشاركت مي نمايد) و تعهد سازماني(شاخص وفاداري فرد به سازمان مي باشد ) مورد بررسي قرار مي گيرد كه در اين فصل نگرش رضايت شغلي را بررسي مي كنيم.
1-1-رضايت شغلي:Job Satisfaction
منظور از رضايت شغلي ، نگرش كاركنان در مورد كار مي باشد كه نگرش مثبت بمعناي رضايت شغلي بالا و نگرش منفي بمعناي رضايت شغلي پائين مي باشد و بطور كلي منظور از نگرش كاركنان همان رضايت شغلي مي باشد.
1-1-1-عوامل تعيين كننده رضايت شغلي:
جهت بررسي رضايت شغلي، بهتر است عواملي كه منجر به رضايت شغلي بالا مي گردد را بشناسم : 1-گيرايي كار 2-پاداش بر اساس عدل و مساوات 3-در شرايط كاري حمايت از فرد 4-همكاران
1-1-1-1-گيرايي كار:
شغلهايي كه فرصت ارتقا به كارمندان بدهد و كارمندان در نحوه انجام وظايف خود آزادي عمل داشته باشند و در برابر كارهاي درست ، پاداش مناسبي دريافت كنند شغل برايشان گيرا بوده و احساس لذت به آنها خواهد داد.
1-1-1-2-پاداش براساس عدل و مساوات:
اگر سيستم پرداخت حقوق و سيستم ارتقاء بر اساس مهارت باشد كاركنان احساس رضايت خواهند نمود.
1-1-1-3-حمايت فرد:
اگر محيط كار سالم ، بي خطر،آرام و تميز و بدون هيچ خدشه اي باشد كاركنان احساس رضايت خواهند داشت.
1-1-1-4-همكاران:
داشتن همكاران صميمي نيازهاي اجتماعي كاركنان را تامين مي كند و منجر به افزايش رضايت شغلي مي گردد.
1-2-رضايت شغلي و توليد(بهره وري):
در گذشته بر اين باور بودند كه كارمندان راضي از شغل ، توليد بالاتري خواهند داشت كه امروزه چنين بيان مي شود كه رضايت شغلي مي تواند بر ميزان توليد و بهره وري اثر مثبت داشته باشد. اما اين اثر چندان زياد نيست؟
ثابت شده است كه بهره وري موجب رضايت شغلي مي گردد اما عكس قضيه نمي تواند چندان درست باشد.
1-3-تئوري ناهمساني شناختي: Cognitirel dissonance
تئوري ناهمساني شناختي ، هنگامي مطرح مي شود كه بين نگرش و رفتار يك فرد نوعي بي ثباتي مشاهده گردد و مقصود از تئوري ناهمساني شناختي اين هست كه افراد مي كوشند اين ناهمساني را به حداقل برسانند كه بطور كامل امكان پذير نمي باشد.
سازگاري بين رفتار و نگرش بستگي به اهميت عوامل ناهمساني دارد كه اين عوامل مي تواند – دستور مفام بالاتر - ميزان پاداش -... باشد
1-4- رابطه نگرش و رفتار:
در گذشته چنين مي پنداشتند كه نگرش و رفتار رابطه علي با هم دارند يعني نگرش فرد تعيين كننده كارهايي است كه انجام مي دهد. اما در سالهاي اخير اين رابطه كه به اسم
A-B ناميده مي شود چنين بيان مي كند كه بين اين دو رابطه اي وجود نداشته يا در صورت وجود بسيار كم اهميت هست . چون فشارهاي اجتماعي افراد را واردا مي كند بگونه اي مغاير با نگرش خود رفتار كند.
2-شخصيت:Personality
شخصيت مجموعه اي از ويژگيهاي رواني دو سويه است كه بدان طريق افراد را طبقه بندي مي كنيم.
|
خوددار
|
متجاوز
|
|
كم هوش
|
باهوش
|
|
احساساتي
|
پايدار
|
|
سلطه پذير
|
سلطه گر
|
كه با اين ويژگيها مي توان رفتار فرد را در موقعيتهاي خاص پيش بيني كرد اما اين ويژگيها براي درك رفتار فرد در سازمان چندان روشن نيست. بدين منظور شاخصهايي براي شناخت تهيه شده است.
2-1-شاخص مايرز-بريگز:
از هر فرد 100 سوال شخصيتي پرسيده مي شود كه فرد درباره نوع احساسي كه در يك وضع خاص قرار مي گيرد به سوالات پاسخ داده و با بررسي پاسخها ، ويژگيهاي فرد مشخص مي گردد(در صفحه 52 كل 16 ويژگي آورده شده است)
با تركيب اين ويژگيها ، پنج ويژگي شخصيتي اصلي را بقرار ذيل معرفي مي كنند.
2-1-1-برونگرا: افرادي هستند كه پيوسته ابراز نظر مي كنند.
2-1-2-سازشكار:اين افراد داراي روح همكاري،قابل اعتماد و از نظر فطرت خوب هستند.
2-1-3-با وجدان:اين افراد مسئوليت پذير ، وابسته و هدفگرا مي باشند.
2-1-4-از نظر احساسات با ثبات: اين افراد آرام و علاقه مند ، در برابر تنش احساس امنيت مي كنند.
2-1-5-با آغوش باز تجربه مي آموزند: اين افراد خيال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفكر مي باشند.
· كساني كه برونگرا ، احساساتي ، اهل تفكر و انديشيدن باشند در گروهي قرار مي گيرند كه ما آنها را اصول گرا مي ناميم.
2-2-ساير ويژگيهاي شخصيتي:
پنج ويژگي شخصيتي فرعي را نيز برشمرده اند كه مي توان بدان وسيله رفتار فرد را در سازمان پيش بيني و توجيه كرد كه عبارتند از:
كانون كنترل - خودكامگي – ماكياولي گري-
سازش با عوامل محيطي – خطر پذيري
2-2-1-كانون كنترل(Locus of Control)
يك حالت دروني است وكساني كه داراي اين ويژگي باشند بر اين باورند كه مي توانند سرنوشت خويش را رقم بزنند و كساني كه زندگي خود را دستاويز عوامل خارجي مي دانند برونگرا هستند و افراد برونگرا كمتر به كار و شغل علاقه نشان داشته و شغلشان آنها را ارضا نمي كند.
2-2-2-خودكامگي: (Authoritarianism)
افراد خودكامه بر اين باورند كه بايد در سازمان اختلاف طبقاتي و قدرت وجود داشته باشد كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد.
2-2-2-1-بسيار دقيق هستند 2-2-2-2-در مورد ديگران قضاوت مي كنند
2-2-2-3-نسبت به مقامات بالاتر احساس كوچكي مي كنند
2-2-2-4-زير دستان را استثمار مي كنند 2-2-2-5-به چيزي اعتماد ندارند 2-2-2-6-در برابر پديده تغيير بشدت مقاومت مي كنند.
اين افراد در كارهايي كه لازم است قواعد و قوانين بطور كامل رعايت گردد موفق بوده و خوب از عهده آن بر مي آيند.
2-2-3-ماكيا ولي گري: Machiavellianism
اين افراد تمايل شديدي دارند كه از طريق هدف وسيله را توجيه كنند. براي پرسش ، آيا كاركنان داراي شخصيت ماكيا ولي گري ، كاركنان خوبي بحساب مي آيند؟ چنين بايستي پاسخ داد كه بنوع كار بستگي دارد. و در شغلهايي كه به مذاكره و چانه زني در سطح بالا نياز باشد افراد ماكيا ولي گري بهتر خواهند بود.
2-2-4-سازش با عوامل محيطي:
افرادي كه بهتر بتوانند خود را با محيط وفق دهند ثبات رفتاري نداشته و مي توانند در شرايط گوناگون رفتارهاي مختلفي داشته باشند و حقيقت خويش را هميشه پنهان نگه دارند و اين گروه به علائم و اشاره هاي خارجي توجهي دقيق مي نمايند.
در مقابل افرادي هستند كه براحتي خود را با شرايط محيط وفق نمي دهند و از نظر رفتاري داراي ثبات رويه هستند.
افراد سازشكار بهنگام سياستگذاري سازمان مي توانند نقشي مهم بر عهده بگيرند زيرا مي توانند در رويارويي با مخاطبان مختلف به شكلهاي مختلف درآيند.
2-2-5-خطر پذيري:Risk propensity
افراد خطر پذير بسرعت تصميم مي گيرند و از اطلاعات كمتري براي تصميم گيري استفاده مي كنند مشاغلي همچون كارگزاران بورس ،مناسب اين افراد هست.
2-3-تحقيقات جديد
با تحقيقات به اين نتيجه رسيدند كه افراد با شخصيتهاي گوناگون را مي توان در شغلهاي متناسب با شخصيتشان بكار گمارد بدين جهت الگويي مبتني بر 6 نوع شخصيت ارائه شده است. تئوري مزبور چنين بيان مي كند كه اگر شخصيت فرد با شغل وي سازگار باشد رضايت شغلي بسيار زياد و احتمال ترك سازمان بسيار كم خواهد شد.
كه خصوصيات اين افراد بقرار ذيل مي باشد
رابطه بين مشاغل و شخصيت
|
ويژگي
|
نوع شغل
|
ويژگي شخصيتي
|
نمونه شغل
|
|
واقع گرا
|
كارهاي فيزيكي را ترجيح مي دهند
|
مقاوم ، باثبات، كم رو
|
كشاورز، مكانيك
|
|
كاوشگر
|
كارهايي كه همراه با فكر كردن و سازماندهي باشد دوست دارد
|
مستقل،كنجكاو،تحليل گر
|
اقتصاددان، رياضي دان ،
|
|
اجتماعي
|
كارهايي كه در رابطه كمك به ديگران باشد ترجيح مي دهند
|
صميمي ، گرم ، داراي روحيه همكاري
|
معلم و مشاور
|
|
سنت گرا
|
كارهاي قانونمند و داراي نظم را دوست دارد
|
سازشكار ، عمل گرا ، رك و راست
|
حسابدار،مدير شركت،
مسئول صندوق بانك
|
|
سوداگر
|
كارهايي كه بيشتر جنبه گفتاري داشته باشد دوست دارد
|
داراي اعتماد بنفس،
جاه طلب
|
وكيل حقوقي
،مسئول روابط عمومي
|
|
هنرگرا
|
كارهاي غير منظم و مبهم را دوست دارد و مي كوشد تا با خلق آثار جديد ابراز وجود نمايد
|
رويايي ، پرعاطفه،احساساتي
|
نقاش،موسيقي دان،نويسنده،نوازنده
|
3-ادارك:
فرآيندي است كه فرد براي معنا بخشيدن به محيط ، احساس خود را بيان مي كند.
هر يك ازما ، از ديدگاههاي مختلفي به محيط نگاه ميكنيم و واقعيت را آن گونه كه هست نمي بينيم بلكه چيزي را كه مي بينيم تفسير كرده و آنرا بعنوان واقعيت مي پذيريم.
3-1-عواملي كه بر ادراك ما تاثير مي گذارند
3-1-1-عواملي كه در نهاد شخص وجود دارد و اين عوامل همان ويژگيهاي شخصي ما، شامل نگرش ،شخصيت،علاقه،تجربيات گذشته و انتظارات مي باشد.
3-1-2-موضوعي مورد مشاهده كه جهت تفسير قرار مي گيرد.
3-1-3-زمان ديدن موضوع
3-1-4-موقعيت محلي موضوع شامل مقدار نور و ...
3-2-تئوري اسنادي
در درس رفتار سازماني ما بحث ادراك را روي افراد بايستي مطالعه كنيم كه ادراك ما روي انسان از اشياي بي جان مثل ميز تحرير متفاوت خواهد بود چون اشياي بي جان تابع قوانين محيط بوده اما انسان داراي اعتقاد ، باور و انگيزش مي باشد بدين جهت ادراك ما استقرايي خواهد بود و بيشتر تحت تاثير مفروضاتي قرار مي گيرد كه ما درباره وضع شخص قائل مي شويم.
تئوري اسنادي بيانگر اين است كه چون ما رفتار، فردي را مشاهده مي كنيم درصدد بر مي آئيم تا علت يا علتهاي دروني يا بروني آن را مشخص كنيم كه اين كار مستلزم شناخت سه عامل مي باشد.
3-2-1-فرق قائل شدن 3-2-2-همانند سازي
3-2-3-تداوم رويه رفتار
منظور از علت دروني ، عللي هست كه شخص اعتقاد دارد مي تواند آنها را كنترل كند و علت بروني به سبب عوامل خارجي بوجود مي آيد كه ما بعنوان فرد شاهد ، تمايل داريم كه علت رفتار افراد را بحساب عوامل دروني و رفتار خود را بحساب عوامي خارجي بگذاريم.
3-2-1-فرق قائل شدن:
منظور اين است كه آيا نوع رفتار غير عادي است يا خير؟
اگر غيرعادي باشد بحساب عوامل خارجي مي گذاريم ولي اگر مربوط به يك فرد خاصي باشد بحساب عوامل دروني قرار مي دهيم.
3-2-2-همانند سازي
همانند سازي يا قالبي انديشيدن اين است كه ما فرد را شبيه يا همانند ساير افرادي كه به گروه وي تعلق دارد قرار دهيم. بعنوان مثال قضاوت در مورد افراد متاهل كه نسبت به افراد مجرد ثبات بيشتري دارند يك نوع قالبي انديشيدن مي باشد.
3-2-3-تداوم رويه رفتار:
هنگامي كه يك احساس كلي درباره فرد(با توجه بيك ويژگي خاص مثل هوشياري يا ظاهر)بدست مي آوريم نوع قضاوت را اثر هاله اي مي نامند.Halo effect
بعنوان مثال باظاهر شخص توانمنديهاي او را سنجيدن.
4-يادگيري:
تقريبا همه رفتارهاي پيچيده انساني از طريق يادگيري حاصل مي شود. اگر ما بخواهيم رفتار فرد را توجيه ، پيش بيني يا كنترل نمائيم بايد بدانيم كه وي چگونه آن رفتار را ياد گرفته هست.
يادگيري چنين تعريف مي شود كه ، هر نوع تغيير نسبتا دائمي كه در نتيجه نوعي تجربه در رفتار رخ دهد. يادگيري بر پايه رابطه علت و معلولي (Law of effect) گذارده شده است كه مي گويد رفتار تابع نتايج آن هست يعني رفتاري كه نتيجه مطلوب داشته باشد تكرار خواهد شد و رفتاري كه نتيجه اي نامطلوب داشته باشد تكرار نمي شود.كه منظور از نتيجه مطلوب(پول ، ستايش،ارتقاي مقام يا حتي يك لبخند) مي باشد.
كليد اصلي در فرآيند يادگيري مربوط به دو تئوري شكل دهي و الگو سازي مي باشد كه شكل دهي همان فرآيند آزمون و خطاست كه با خطاها تجربيات افزايش يافته و منجر به يادگيري و تغيير رفتار مي شود.اين نوع يادگيري آهنگ كندي دارد.
الگو سازي مشاهده رفتار ديگران و عمل مطابق آنها خواهد بود و اين فرآيند همانند كاري است كه در مدرسه انجام مي شود.
فرآيند يادگيري
فصل 4: انگيزش
نخستين نظريه هاي انگيزش :
n نظريه سلسله مراتب نيازها
n تئوري X و تئوري Y
n تئوري بهداشت انگيزش
نظريه سلسله مراتب نياز ها :
n نظريه سلسله مراتب نياز ها که توسط آبراهام مزلو ارائه شد از مشهورترين نظريه هاي انگيزش است .
n مزلو اساس فرض خود را بر اين گذاشت که در درون هر انسان پنج دسته نياز (به صورت طبقه بندي شده ) وجود دارد.
n اگر نيازي به صورت اساسي و به مقدار لازم ارضا شود ديگر ايجاد انگيزه نمي کند و باعث تحريک فرد نمي گردد
n براي انگيزش فرد بايد محل شخص در سلسله مراتب نيازها مشخص گردد و آنگاه درجهت ارضاي همان نيازها يا آنها که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام شود
تئوري X و تئوري Y
n داگلاس مک گرگور دو ديدگاه متمايز از انسان ارائه کرد : يک ديدگاه اصولا منفي که آن را تئوري X خواند و يک ديدگاه مثبت که آن را تئوري Y ناميد
n تئوري X بر اين فرض قرار مي گيرند که نياز هاي رده پايين بر فرد حاکم هستند و تئوريY بر اين اساس قرار مي گيرد که نيازهاي رده بالاتر بر فرد حاکم هستند
تئوري X بر اساس مفروضات زير قرار دارد :
1. کارکنان به صورت فطري و طبيعي کار را دوست ندارند و در صورت امکان سعي مي کنند از انجام آن اجتناب نمايند .
2. از آنجا که کارکنان کار را دوست ندارند ، بايد آنان را مجبور کرد و کنترل نمود و يا تهديد کرد تا بتوان به هدفهاي مورد نظر دست يافت .
3. کارکنان از زير بار مسئوليت شانه خالي مي کنند ، لذا بايد به صورت رسمي آنها را هدايت و رهبري کرد .
4. بيشتر کارکنان امنيت را بالاتر از عوامل ديگر مربوط به کار ، قرار مي دهند و هيچ نوع جاه طلبي و بلند پروازي ندارند .
تئوري Y بر اساس مفروضات زير قرار دارد :
1. کارکنان کار را امري طبيعي و همانند تفريح يا بازي مي پندارند
2. کسي که خود را به هدف يا هدف هايي متعهد نموده است داراي نوعي خود رهبري و خود کنترلي مي باشد .
3. بيشتر افراد مي توانند مسئوليت بپذيرند و حتي در پي پذيرفتن مسئوليتها بر آيند .
4. خلاقيت ، يعني توانايي براي گرفتن تصميمات خوب وبيشتر افراد جامعه داراي اين ويژگي هستند ؛ اين امر تنها از ويژگي هاي مديران نيست .
تئوري بهداشت - انگيزش
n تئوري بهداشت انگيزش به وسيله يک روانشناس به نام فردريک هرزبرگ ارائه شد .
n از نظر هرزبرگ رضايت عکس نارضايتي نيست
n هرزبرگ عواملي را که در نارضايتي موثر هستند را عوامل بهداشتي ناميد وعواملي که موجب رضايت مي شوند را عوامل انگيزشي ناميد .
تئوري هاي نوين انگيزش
n تئوري مبتني بر نيازهاي سه گانه
n نظريه تعيين هدف
n تئوري تقويت رفتار
n نظريه برابري
n نظريه انتظار
تئوري مبتني بر نياز هاي سه گانه
ديويد مک کللند و تعدادي ديگر از پژوهشگران سه عامل انگيزشي ذي ربط يا نياز را پيشنهاد نمودند که عبارتند از :
1. نياز به کسب موفقيت
2. نياز به کسب قدرت و اعمال آن
3. نياز به ايجاد دوستي
نظريه تعيين هدف
n تئوري مزبور تيانگر اين است که قصد يا اراده فرد يا سازمان را مي توان به عنوان منبع اصلي انگيزش به حساب آورد .
n پذيرفتن هدف هاي مشکل توسط کارکنان در مقايسه با هدف هاي آسان باعث ارائه عملکرد عالي تري خواهد شد . در واقع هدف هاي چالشگر و هماورد طلب باعث انگيزش مي شوند .
n اهداف ترجيحا مشارکتي انتخاب مي شوند
تئوري تقويت رفتار
n تئوري تقويت رفتار نقطه مقابل نظريه تعيين هدف است
n در تئوري تقويت رفتار به جاي توجه به عوامل دروني به عوامل محيطي توجه مي شود
n در تئوري تقويت رفتار بحث قانون علت و معلولي وجود دارد
نظريه برابري
n کارکنان و اعضاي سازمان مدام خود را با ديگران مقايسه مي کنند
n سه مرجع براي براي مقايسه همواره مورد توجه است : ديگران ، سيستم و خود
n هنگامي که افراد بين داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم و نابرابري مشاهده کنند دچار نوعي تنش مي شوند و اين تنش باعث ايجاد انگيزش مي شود و فرد در پي چيزي بر مي آيد كه عدالت و انصاف است.
نظريه انتظار
n نظريه انتظار از ويکتور روم يکي از پذيرفته شده ترين توجيهاتي است که در باره انگيزش مي شود .
n اين نظريه شامل سه متغير مي گردد : 1- اهميت 2- رابطه بين عملکرد و پاداش 3- رابطه بين تلاش و عملکرد
n استدلال نظريه انتظار : گرايش به نوعي عمل در جهتي مشخص در گرو انتظاراتي است که پيامد آن مشخص مي باشد و نتيجه مزبور مورد علاقه عامل يا فاعل مي باشد
تئوري هاي انگيزش در محدوده فرهنگي قرار دارند
n بيشتر تئوري هاي انگيزش به وسيله آمريکايي ها ، درباره آمريکايي ها و در ايالات متحده آمريکا ارائه شده است
فصل 5 : انگيزش: از مفاهيم تا کاربرد
در اين فصل بر جنبه هاي کاربردي مفاهيم انگيزش تاکيد مي شود.(يعني رابطه بين تئوري و عملي)
مديريت مبتني بر هدف چيست ؟
در مديريت مبتني بر هدف به مشارکت افراد در تعيين هدف تاکيد مي شود .اين هدفها بايد قابل لمس ,قابل تائيد و قابل سنجش يا اندازه گيري باشند , و هدف آن اين است که با استفاده از هدفهاي سازماني موجبات انگيزش و تحريک کارکنان را بوجود آورد. ارزش مديريت مبتني بر هدف در اين است که مي توان هدفهاي کوچک سازماني را به صورت هدفهاي خاص, براي واحد سازمان و اعضاي آن درآورد. مديريت مبتني بر هدف ايجاب مي کند که سازمان را به صورت واحدها و اجزاي کوچکتر درآورد.اين سلسله مراتب هدفها باعث مي شود که بين هدفهاي يک سطح سازمان با هدفهاي سطح ديگر سازمان ارتباط برقرار شود .
از آنجا که مديران واحدهاي پائين تر سازمان در تعيين هدفهاي مربوطه مشارکت مي کنند, مي توان گفت که مديريت مبتني بر هدف , در سازمان ,مسير پائين به بالا را مي پيمايد و نه مسير بالا به پائين.
نمودار 1-5 تفکيک هدفها
چهار رکن اصلي مديريت مبتني بر هدف1-تعيين هدف يا هدفهاي مشخص –هدفها بايد به صورتي روشن بيان شوند و مشخص گردد که چگونه به اجرا در آيند. براي مثال نبايد به گفتن هدف کاهش هزينه يا بهبود کيفيت , بسنده کرد. هدفها بايد قابل سنجش باشند مثلا کاهش هزينه ها به ميزان 10 درصد
2- تصميم گيري مشارکتي –در مديريت مبتني بر هدف , هدفها تنها بوسيله رئيس تعيين نمي شود , افراد وکارکنان در تعيين هدفها مشارکت مي کنند.
3-تعيين زمان مشخص – هر هدفي بايد در يک دوره زماني مشخص تامين شود. دوره هاي زماني اصولا سه ماهه,شش ماهه يا يک ساله اند.
4-بازخور نمودن نتيجه – تلاش مداوم مي شود تا از طريق بازخور نمودن نتيجه عمليات , سازمان در جهت نيل به هدف گام بردارد. هر يک از افراد و کارکنان مي توانند بر نوع فعاليت و کار خود نظارت کنند و در صورت انحراف اقدام خود را اصلاح نمايند.بازخور نمودن مستمر و ارزيابي رسمي مديريت سازمان مسيري پائين به بالا و بالا به پائين را (در سازمان) مي پيمايد.
رابطه بين مديريت مبتني بر هدف و نظريه تعيين هدف
نظريه تعيين هدف داراي ويژگيهاي زير است: اگر هدفها مشکل باشند (در مقايسه با هدفهاي آسان و يا هدفي وجود نداشته باشد) عملکرد فرد درسطح بالاتري خواهد بود.همچنين بازخور نمودن نتيجه منجر به عملکردي عالي تر مي گردد.
تنها مورد اختلاف بين مديريت مبتني برهدف و نظريه تعيين هدف, مربوط به مساله مشارکت دادن افراد است (يعني در مديريت مبتني بر هدف بر اين موضوع به شدت تاکيد مي شود ,در حاليکه در نظريه تعيين هدف , هدفها به وسيله مقامات بالاتر تعيين و جهت اجرا به مقامات پائين تر ارجاع مي گردد)
بنابراين اگر فرد احساس کند که به همکاري ديگران نياز دارد , در آن صورت مديريت مبتني بر هدف کار سازتر خواهد بود .برتري عمده مشارکت افراد در تعيين هدف اين است که در رابطه با هدفهاي مشکل , افرادبه اجراي عمليات بهتر تشويق و ترغيب مي شوند.
مديريت مبتني بر هدف در مرحله عمل
روش مزبور شهرت به سزايي دارد و در بسياري از سازمانهاي تجاري,بهداشتي, آموزشي, دولتي و غيرانتفاعي شاهد اين نوع برنامه ها هستيم .مديريت مبتني برهدف در همه جا و در هر شرايطي کارساز نيست.مشکلات و مسائلي بدينگونه داشته است : انتظارات غير واقعي در رابطه با مسائل, نبودن تعهد لازم از طرف مديريت ارشد سازمان و ناتواني يا بي ميلي مديريت در دادن پاداش(در مقايسه با هدفهاي تعيين شده)
تعديل رفتار
تحقيق بر روي سيستم بسته بندي شرکت هواپيمايي امري (فدرال اکسپرس فعلي) انجام شد.مديريت شرکت مي خواست بسته ها به صورت يکجا حمل شود و نه به صورت تک به تک.مديريت بر اين باور بود که استفاده از کانتينر باعث صرفه جويي در هزينه مي شود.پاسخ استاندارد کارکنان بسته بندي در مورد استفاده مفيد از ظرفيت کانتينرها حدود 90 درصد بود در حاليکه تجزيه و تحليل شرکت نشان داد که معمولا 25 درصد ظرفيت کانتينرها تکميل مي شود.مديريت براي تشويق کارکنان به استفاده از فضاي کانتينر برنامه اي را به اجرا درآورد . با تقويت رفتار مثبت کارکنان نتيجه را مورد مطالعه قرارداد.به کارکنان آموزش داده شد تا فهرستي از آنچه که در يک روز بسته بندي مي کنند تهيه نمايند. در پايان روز هر شخص ميزان استفاده يا ظرفيت تکميل شده کانتينر را محاسبه مي کرد.نتيجه اينکه در نخستين روز اجراي برنامه ظرفيت تکميل شده کانتينرها به 90 درصد رسيد.
برنامه اي که اين شرکت به اجرا درآورد به نام تعديل رفتار معرفي گرديد که بيانگر کاربرد تئوري تقويت رفتار در افراد (درمحل کار) است.
تعديل رفتار در رفتار سازماني
در اجراي برنامه تعديل رفتار (در رفتار سازماني)بايد مسئله را طي 5 مرحله حل نمود که عبارتند از :
1) شناسايي رفتارهايي که بر عملکرد بيشترين تاثير را دارند – از ديدگاه نتيجه عملکرد همه کارهايي که کارکنان و اعضاي سازمان انجام مي دهند, نمي توانند اهميت يکساني داشته باشند.بين 5 تا 10 درصد رفتارها باعث 70 تا 80 درصد عملکرد فرد است. مثلا استفاده از کانتينر در شرکت هوايي مربوطه
2) تعيين معيار سنجش يا اندازه گيري رفتارها – بايد يک پايگاه توسط مديريت در رابطه با اطلاعات مربوط به عملکرد بوجود آيد يعني اندازه يا تعداد دفعاتي که نوعي رفتار تحت شرايطي خاص تکرار مي شود و بايد اقدامي صورت گيرد. مثلا 25 درصد ظرفيت کانتينر تکميل مي شد.
3) شناسايي ترتيب رفتارها – بايد با تجزيه و تحليل بتوان رفتاري را که به بهترين عملکرد منجر شده است , شناسايي کرد و مشخص کرد که چه رفتاري شايسته تر است.مثلا در شرکت هوايي مشکلات قراردادن محموله در کانتينرها توانست راه مشخصي را جلوي پاي مديريت بگذارد.
4) ارائه نوعي استراتژي و دادن تغييرات لازم در رفتارها – پس از تجزيه وتحليل , به منظور تقويت رفتارهاي مطلوب و تضعيف رفتارهاي نامطلوب , يک استراتژي تازه به اجرا درآورد.به صورتيکه بين پاداش و عملکرد رابطه مشخصي برقرار شود
5) ارزيابي بهبود عملکرد – مثلا در شرکت مزبور نرخ استفاده از ظرفيت کانتينر بلافاصله مشخص گرديد و تغيير رفتار کارکنان بازده را به 90 درصد رساند. کارکنان مجبور شدند يا تشويق گرديدند تا به صورت دائم در رفتار خود تجديد نظر کنند.
نمودار 2-5 :مراحل تعديل رفتار سازماني
تعديل رفتار در مرحله عمل
مديران براي بهبود بهره وري کارکنان, کاهش ميزان اشتباهات, غيبت, تاخير و نرخ تصادفات از روش تعديل رفتار استفاده مي کنند. براي مثال چندي پيش مدير ارشد شرکت زيراکس که از دست شکايتهاي مشتريان به تنگ آمده بود, اقدام به اجراي برنامه پرداخت پاداش به مديراني کردکه بتوانند در بلند مدت رضايت مشتريان را جلب نمايند. امروز شرکت صددرصد به هدفهاي خود رسيده است.
مشارکت کارکنان
سازمانها و شرکت برنامه هايي را براي مشارکت کارکنان به اجرا در مي آورند بطور مثال تشکيل تيم هايي که کارهايي را انجام مي دهند که پيش از اين بر عهده سرپرستان بوده است. واحدهاي بازاريابي که ماهي يکبار تشکيل جلسه مي دهند و در باره بهبود کيفيت و افزايش توليد بحث مي کنند, فروشندگاني که اجازه دارند بدون موافقت مدير با مشتريان مذاکره کنند ومعامله را قطعي نمايند, نمايندگان گروههاي کارگري و کارکنان که در هيئت مديره قرار مي گيرند
مشارکت کارکنان چيست ؟
مقصود از مشارکت کارکنان انواع روشها و فعاليتهايي است که در زمينه مشارکت اعضاي سازمان انجام مي شود مانند مشارکت در تصميم گيري , دادن سهام به کارگران
مشارکت دادن کارکنان نوعي فرايند مشارکتي است که هدفش تشويق و ترغيب کارکنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشارکت هرچه بيشتر در امر موفقيت سازمان است .
پايه و اساس انديشه مزبور:کارکنان در فرايند تصميماتي که برسرنوشت آنها اثر مي گذارد مشارکت مي کنند , در کار اداري خود از آزادي عمل بيشتري برخوردارند و سازمان بدينوسيله موجبات انگيزش بيشتر آنها را فراهم مي آورد , تعهد افرادبه سازمان بيشتر شده , بازدهي,توليد و بهره وري در سازمان افزايش مي يابد و سرانجام آنان رضايت بيشتري به کار خود ابراز مي کنند.
نمونه هايي از برنامه هاي مشارکت کارکنان
به چهار نوع مشارکت کارکنان مي پردازيم:
1-مديريت مشارکتي- زيردستان در تصميم گيري سهم به سزايي دارند ودر اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت شريک هستند.در بسياري از موارد مديريت مشارکتي باعث بهبود وضع روحيه کارکنان و بهبود توليد شده و حتي جنبه اخلاقي ومعنوي هم دارد.
2-مشارکت نمايندگان کارکنان-به جاي اينکه همه کارکنان به صورت مستقيم در تصميم گيري ها مشارکت کنند يک گروه کوچک به عنوان نماينده اعزام مي کنندتا در تصميم گيريها مشارکت کند و هدف از آن توزيع قدرت در سازمان است .
3-دايره کيفيت -
اين دايره, يک گروه کاري هشت تا ده نفره
است که از کارکنان و سرپرستان تشکيل
مي شود و افراد گروه در آن مسئوليت مشترک
مي پذيرند.افراد معمولا هفته اي يکبار گرد هم
مي آيند و در باره مسائل کيفيت و علت
مسائل موجود و راه حلها و اقدامات اصلاحي
صحبت مي کنند و نتايج کار را مورد ارزيابي
قرار مي دهند. در مورد اجراي راه حلهاي نهايي توصيه شده نمودار 5-3شيوه عملکرد يک نمونه از
مسئوليت بر عهده مديريت مي باشد. دايره کيفيت
بخشي از مفهوم دايره کيفيت به معني آموزش کارکنان مديريتو مشارکت دادن آنها در امور است تا بدان وسيله بر مهارت اعضاي گروه دايره کيفيت
خود بيافزايند, با استراتژي هاي مختلف در رابطه با کيفيت مديريت و اعضاي دايره کيفيتآشنا شوند وشيوه هاي تجزيه و تحليل مسائل را فراگيرند
4-سهيم کردن کارکنان در شرکت –در اين روش کارکنان , مالک سهام شرکت مي شوند تا بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شرکت سهيم شوند.کارکنان تا زمانيکه در استخدام شرکت هستند حق فروش چنين سهامي را ندارند.اجراي اين برنامه موجب افزايش رضايت شغلي کارکنان و بهبود عملکرد آنها مي شود.
تئوري هاي انگيزشي و برنامه هاي مشارکت کارکنان –
براي مثال تئوري Y با برنامه مشارکت مديريت سازگار است و تئوري X با شيوه خودکامگي مديران (که به صورت سنتي وجود داشته است) .با توجه به تئوري بهداشت-انگيزش برنامه مشارکت کارکنان مي تواند موجب انگيزش باطني کارکنان شود و آنها فرصتهايي را براي رشد,پذيرش مسئوليت و مشارکت بيشتر در امور پيدا کنند.
برنامه هاي مبتني برحقوق متغير چيست ؟
نمونه هايي از برنامه هاي دستمزد و حقوق متغير عبارت است از اجراي برنامه هايي به هدف انگيزش,مشارکت کارکنان در سود, دادن پاداش و جايزه و از اين قبيل.در اين روش شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار يا ميزان تلاش دريافت مي کند بلکه مقداري از دريافتهاي او بر اساس عملکرد او و شرکت پرداخت مي شود.در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا درآمده است که عبارتند از :
1-پرداخت دستمزد براساس قطعه ,به کارکنان براساس هر قطعه که توليد کنند يا کاري را انجام دهند ميزان مشخصي دستمزد پرداخت مي شود ,در اين برنامه پايه حقوق وجود ندارد مانند فروش آجيل در خيابان و دريافت درصد مشخصي از صاحب جنس
2- دادن جايزه ,معمولا به مديران اجرايي چيزي به عنوان جايزه يا پاداش پرداخت مي شود.
3-مشارکت در سود
4-طرح دادن پاداش به گروه
تئوري انتظار و برنامه مبتني بر پرداخت دستمزد متغير-پرداخت دستمزد متغير با تئوري انتظار سازگار است.افراد مي توانند بين عملکرد و پاداشهاي دريافتي رابطه اي برقرار کنند.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست ؟
پرداخت براساس مهارت شيوه ديگري از پرداخت دستمزد براساس نوع کار است.به جاي اينکه عنوان شغلي بتواند ميزان حقوق فرد را تعيين نمايد,در اجراي برنامه برساس مهارت (شايستگي) ميزان پرداخت بر مبناي مهارت فرد يا شيوه اي که او مي تواند کاري را انجام دهد,تعيين مي گردد.
نقاط ضعف برنامه پرداخت بر اساس مهارت چيست؟ فراگيري همه مهارتها زماني موجب استيصال مي گردد که رشد,ترقي و افزايش پرداخت براساس مهارتهاي جديدي باشدکه بايد فراگيرند.در مواردي هم مهاتهاي آموخته شده منسوخ مي گردد.برخي از مهارتها مثل کنترل کيفيت يا رهبري تيم به گونه اي نيست که بتواند موجب افزايش مهارت گردد.
پرداخت براساس مهارت و تئوري هاي انگيزش
برنامه هاي پرداخت براساس مهارت با تئوري هاي انگيزش سازگاري دارد زيرا اجراي چنين برنامه اي کارکنان را وادار مي کند تا مطالبي جديد بياموزند, بر ميزان مهارتهاي خود بيافزايند و رشد کنند,ضمن آنکه اجراي چنين برنامه هايي با سلسله مراتب نيازها که بوسيله مزلو ارائه شد منافات ندارد.کساني که نيازهايشان در رده پائين قرار دارد, به ميزان زيادي ارضا مي شوند. داشتن فرصت تجربه آموزي و رشد مي تواند به عنوان يک محرک يا عامل انگيزش به حساب آيد.
برنامه پرداخت بر اساس مهارت , در مرحله عمل
براساس يک تحقيق 70 تا 80 درصد شرکتهايي که پرداخت را بر اساس آموزشهاي جديد و مهارتهاي تازه کارکنان پرداخت مي نمودند اعتراف کردند که رضايت شغلي کارکنان افزايش يافته , کيفيت محصول بهتر شده و بر ميزان توليد و بازدهي کارکنان افزوده شده است.همچنين در 70 تا 75 درصد شرکتها هزينه هاي عملياتي و ميزان جابجايي کارکنان کاهش يافته است.
فصل 6: تصميم گيري فردي
در سازمان فرد تصميم مي گيرد. تصميم گيري تنها در حيطه مديران نيست. کارکنان عادي هم تصميماتي مي گيرند که به کار و سازمان اثر مي گذارد. هر کس به گونه اي با مسئله تصميم گيري سروکار دارد. بايد از بين راههاي متعددي که پيش رويش قرار دارد يکي را انتخاب کند و پيش از انتخاب در باره نتايج نوع اقدام خوب بينديشد. بايد نقاط قوت و ضعف و ديدگاههاي موافق و مخالف را ارزيابي نمايد.
چگونه بايد تصميم گرفت؟
تصميم معقول(بخردانه): اگر شخصي نتيجه حاصل از تصميم گيري را به حداکثر يا ميزان مطلوب برساند او فردي معقول است و نوع تصميم او بخردانه است. گرفتن چنين تصميمي (الگوي بخردانه) مستلزم طي شش مرحله است که بر اساس مفروضات خاصي قرار دارد:
1. تعريف مساله. اگر بين وضع موجود و وضع مورد نظر اختلافي وجود داشته باشد. علت بسياري از تصميمات ضعيف آن است که تصميم گيرنده متوجه واقعيت مساله نشده است.
2. مشخص کردن شاخص هاي تصميم گيري. تصميم گيرنده بايدشاخص هايي راکه براي حل مساله مهم مي داند تعيين کند و مشخص کند چه چيزهايي ذي ربط است. در اين مرحله نوع علاقه، ارزشها و سليقه هاي شخص تصميم گيرنده نقش اساسي دارند.
3. به شاخص ها وزن لازم بدهيد. به ندرت امکان دارد شاخص هاي انتخاب شده داراي اهميت يکساني باشند. تصميم گيرنده بايد براي تعيين اولويت مناسب به شاخص ها وزن يا بار مناسب بدهد.
4. ارائه کردن راههاي گوناگون. تصميم گيرنده راه حلها را ارائه مي نمايد.
5. هر يک از راهها را به يک شاخص مرتبط سازيد. تصميم گيرنده هر يک از راهها را به صورت جدي تجزيه وتحليل وارزيابي مي کند. ضريب يا بار خاصي براي هر يک از راه حلها در نظرمي گيرد.
6. انتخاب راهي که از نظر ارزش داراي بالاترين بازدهي باشد. اين کار از طريق مقايسه راه حلها بر اساس ضريب يا وزني که به شاخص ها داده شده است، انجام مي گيرد.
مفروضات الگو. الگوي بخردانه بر اساس مفروضات مشخصي قرار گرفته است:
1. روشن بودن مساله. شخص تصميم گيرنده درباره وضع يا شرايطي که بايد تصميم بگيرد اطلاعات کامل دارد.
2. شناخت راه حلها. شخص تصميم گيرنده شاخص ها و معيارهاي ذي ربط را مي شناسد. از نتيجه هر راه حلي نيز آگاه است.
3. مشخص بودن اولويت ها. شخص تصميم گيرنده مي تواند شاخص ها و راه حلها را بر حسب اولويت مرتب کند و ضريب يا وزني به آنها بدهد.
4. ثبات اولويت. شخص تصميم گيرنده شاخص هايي را در نظر گرفته که تغيير نمي کنند.
5. نداشتن محدوديت زماني يا هزينه. شخص تصميم گيرنده از نظر زماني و هزينه هيچ نوع محدوديتي ندارد.
6. بالاترين بازده. شخص تصميم گيرنده راهي را انتخاب مي کندکه داراي بالاترين بازدهي باشد.
خلاقيت در تصميم گيري: کسي که تصميم بخردانه مي گيرد بايد داراي خلاقيت باشد و مساله را به صورت کامل مورد ارزيابي قرار دهد و آن را به گونه اي درک کند که ديگران توان درک آن را ندارند.
خلاقيتهاي بالقوه. بسياري از افراد داراي خلاقيتهاي بالقوه هستند ولي نمي توانند از آن استفاده کنند.
راههايي براي تقويت خلاقيت. اگر به فردي آموزش داده باشند که خلاق باشد مي تواند عقايد ويژه اي را ارائه نمايد. روش ديگرخوب گوش دادن است. هيچ نظر يا عقيده اي رد نمي شود و هيچ موضوعي کم اهميت تلقي نمي شود. همچنين مي توان با رفتن از راه ميانبر به نتيجه رسيد و خلاقيت خود را ابراز داشت. سرانجام اين شيوه انديشه (راه ميانبر) به اطلاعات ذي ربط متکي نيست و از اطلاعات بي ربط و تصادفي استفاده مي شود و فرد مي کوشد براي ارائه راه حل، از راهي جديد برود.
در سازمان تصميمات واقعي چگونه گرفته مي شود؟
بيشتر تصميمات واقعي بر اساس الگوي بخردانه نيست و معمولاً افراد به يک راه حل معقول و قابل قبول بسنده مي کنند.
روش بخردانه محدود: هنگامي که فرد با يک مساله پيچيده روبه رو شود سعي مي کند از پيچيدگي آن بکاهد وآن را به سطح قابل درک برساند. محدود بودن توانايي فرد در پردازش اطلاعات باعث مي شود نتواند همه اطلاعات را که لازم است درک نمايد. بنابراين انسان در پي راه حلهايي بر مي آيد که کافي، بسنده و رضايت بخش باشد و در محدوده يا تنگناي خاصي عمل مي کندو مي انديشدکه آن را بخردانه محدود مي دانند. پس از ارائه تعريفي از مساله به ندرت امکان دارد همه شاخص ها و راه حلها ارائه گردد و در مورد ارزيابي آنها به طور جامع و کامل عمل نخواهد کرد و تنها به راه حلهايي توجه مي کند که محدود به مسائل خاص مي شوند و تنهابه راه حلهاي شناخته شده و قديمي که از نظر عملکرد قابل قبول است توجه خواهد کرد و به اولين راه حل قابل قبول که برسد به بقيه راه حلها توجه نخواهد کرد. بنابراين راه نهايي آن است که ارضا کننده باشد و مطلوب نخواهد بود.
قضاوت شهودي: مدير به صورت مرتب از احساسات خود استفاده مي کند و قضاوتش شهودي است. کسي که بدين گونه عمل کند همواره تصميماتي بهتر مي گيرد. قضاوت شهودي فرآيندي است ناآگاهانه ودر سايه تجربه حاصل مي شود. الزاماً سواي تجزيه و تحليل معقول يا بخردانه عمل نمي کند، بلکه اين دو مکمل يکديگرند.
شناسايي مساله: به دو دليل مسائلي که از اهميت بالايي برخوردارند بهتر نمايان مي گردند: نخست اگر مساله اي چشمگير باشد راحتتر مي توان متوجه آن شد. دوم بايد به يادآورد که فرد بايد در سازمان تصميم بگيرد. تصميم گيرنده مي خواهدخودرا فردي آگاه معرفي نمايدو به اصطلاح به ديگران بفهماندکه متوجه همه جزئيات مي شود. بايد توجه کرد مدير(تصميم گيرنده) به دنبال خواسته ها و منافع خويش است. معمولاً بهترين نفع مدير توجه به مسائل بسيار چشمگير است. بدين گونه به ديگران مخابره خواهدکرد که همه چيز تحت کنترل اوست.
ارائه راه حلها: از آنجاکه به ندرت امکان دارد شخص بتواند يک راه حل مطلوب ارائه نمايد بنابراين ما انتظار داريم فرد از توان بالقوه و خلاق خود حداکثر استفاده ننمايد. معمولاً کسي که بخواهد راه حلي ارائه نمايد در پي فرآيند ساده بر خواهد آمد و بيشتر وقت خود را به راه حلهاي جاري محدود خواهدکرد.
انتخاب راه حل: مدير(تصميم گيرنده) براي اينکه انبوهي از اطلاعات را بر سر خود آوار نکند به اصول تجربي پناه مي برد. اين شيوه يعني تکيه کردن به راههاي عملي واستفاده از اصول تجربي به دو گونه است: وجود اطلاعات و مقايسه با نمونه هاي پيشين. تصميم گيرنده در هر دو مورد به هنگام قضاوت دچار گونه اي تعصب ويکسونگري مي گردد.گونه ديگر تعصب يا يکسونگري يعني پافشاري و اصرار ورزيدن به تعهدات پيشين تا آنجا که شاهد شکست خود باشد.
قضاوت بر مبناي اطلاعات موجود. اصولاً مردم اساس و پايه قضاوت خود را بر اطلاعات موجود وآنچه که در دسترس است مي گذارند.
قياس به نفس. نوع قضاوتشان براساس اطلاعات موجود وقياس به نفس است.
پافشاري در تعهد. يعني اصرار بيش از حد و تکيه بر تصميمات قبلي، با وجود اين که اطلاعات حاصل، گوياي منفي بودن اقدامات گذشته است. پافشاري زياد در کارهاي گذشته به معني داشتن ثبات رويه است. ترديدي نيست که پافشاري درتعهداز جمله ويژگي هايي است که درمديريت، به هنگام تصميم گيري، کاربردهاي زيادي دارد. ثبات رويه(در مديريت) به رهبران اثر بخش تعلق دارد. در واقع مدير اثر بخش کسي است که بتواند بين شرايطي که بايد روي آن پافشاري کرد و شرايطي که سازمان را به بيراهه مي کشاند فرق قائل شود.
تفاوت هاي فردي: افرادبه هنگام تصميم گيري شخصيت وسليقه هاي فردي خودرا به نمايش مي گذارند. دو تفاوت عمده از اين ديدگاه را که در سازمان کاربرد دارد مي توان مورد توجه قرار داد: شيوه تصميم گيري و ميزان اصول اخلاقي که شخص تصميم گيرنده رعايت مي کند.
شيوه تصميم گيري. چهار روش تصميم گيري شناخته شده است. الگوي مزبور بر پايه اين شناخت قرار دارد که افراد از دو ديدگاه(بعد) با هم متفاوتند: نخست بر اساس شيوه انديشيدن. برخي منطقي و بخردانه مي انديشند و اطلاعات را به صورت گام به گام و مرحله اي مورد پردازش قرار مي دهند. و برخي قضاوت شهودي مي کنند و از موهبت خلاقيت استفاده مي نمايند و کل موضوع را مورد توجه قرار مي دهند. در بعد ديگر به مساله بردباري در برابر پديده ابهام توجه مي شود. هنگامي که اين ابعاد را رسم کنيم چهار شيوه تصميم گيري به دست مي آيد: ارشادي، تحليلي، نظري و رفتاري.شيوه ارشادي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري ندارد ودر پي تصميمات بخردانه و معقول هستند. از کارايي و منطق بالايي برخوردارند و به هنگام تصميم گيري و ارائه راه حل به پايين ترين ميزان اطلاعات اکتفا مي نمايند.
شيوه تحليلي: در برابر اطلاعات مبهم بردباري بيشتري دارند ودر پي کسب اطلاعات بيشتر بر مي آيند درتصميم گيري دقت فراوان مي کنند ومي توانند خود را با شرايط جديد وفق دهند.
شيوه نظري(تئوريک): داراي ديدگاه بسيار باز هستند در امر يافتن راه حلهاي ابتکاري و خلاق توانايي بالايي دارند.
و آخرين گروه با ديگران همکاري مي کنند. به دستاوردهاي همکاران و زيردستان توجه مي نمايند. از تعارض و برخورد عقايد اجتناب مي کنند.
بيشتر مديران به گونه اي عمل مي کنند که مي توان آنها را در بيش از يک گروه قرار داد.
اصول اخلاقي. بسياري از تصميمات در بستر اصول اخلاقي گرفته مي شود. به هنگام رعايت اصول اخلاقي مديران به سه گونه عمل مي کنند که هر يک از دو مرحله تشکيل مي گردد. چون فرد از هر مرحله اي به مرحله بالاتر گام بردارد کمتر به نيروي هاي خارجي توجه کرده و بيشتر به ديدگاه خود توجه مي نمايد.
1. بندگي يا پيروي محض. فرد با توجه به نتايجي که نصيب شخص او خواهد شد در برابر مفاهيم درست يا غلط از خودش واکنش نشان مي دهد.
2. عرف. ارزشهاي اخلاقي در حفظ نظم و رسوم متعارف قرار دارد.3. اجتهاد. فرد بين اصول اخلاقي که خود ارائه مي کند و اختياراتي که ديگران دارند فرق قائل مي شود.
تحقيقات نشان داده افراد در يک محدوده بسته اين شش مرحله را طي مي کنند. هيچ يک از مراحل را حذف نمي کنند. دوم تضميني وجود ندارد که افراد اين مراحل را به ترتيب طي کنند. سوم بيشتر افراد بالغ در مرحله 4 قرار مي گيرند. سرانجام در مراحل بالا، مدير بيشتر پاي بند اصول اخلاقي مي شود.
محدوديت هاي سازماني: سازمان هم بر مديران(تصميم گيرندگان) محدوديت هايي را اعمال مي کند:
ارزيابي عملکرد. مديران به هنگام تصميم گيري به شدت تحت تاثير شاخص هاو معيارهايي قرار مي گيرند که بدان وسيله مورد ارزيابي قرارخواهندگرفت.
سيستم پاداش. مدير همواره بايد به ياد داشته باشد که تصميماتي ارجعت دارندکه از نظر بازده شخصي در سطح بالايي باشند. مثلاً اگر شيوه پرداخت پاداش سازمان بر اساس خطرگريزي باشد، احتمالاً مدير به هنگام تصميم گيري، محافظه کارانه عمل مي کند.
محدوديت هاي زماني. سازمانها در رابطه با تصميمات، ضرب الاجل تعيين مي کنند. چنين شرايطي باعث مي شود که تصميم گيرنده از نظر بعد زماني تحت فشار قرارگيرد.
تصميمات پيشين. تصميم درخلاء گرفته نمي شود. تصميم داراي يک محتواست. در واقع تصميم فردي به گونه اي است که به جريان تصميمات وابسته است. تصميماتي که درگذشته گرفته شده است همانند يک شبح برتصميمات جاري سايه مي افکند.
اختلاف فرهنگي: درالگوي بخردانه به اختلاف هاي فرهنگي توجه نمي شود. بايدبه زمينه فرهنگي مديرتوجه کنيم وبدانيم راه حلي که ارائه مي کند به شدت تحت تاثير فرهنگ، منطق وشيوه استدلال او قراردارد ونيز ببينيم تصميمات سازماني به صورت خودکامه(يک مدير) گرفته مي شود يا به صورت گروهي؟
نکات کاربردي براي مديران
1. وضع يا شرايط موجود را تجزيه وتحليل کنيد، به شاخص ها و معيارهاي سازمان توجه نماييد.
2. به يک سونگري ها توجه کنيد.
3. به هنگام تصميم گيري روش بخردانه و شهودي را درهم بياميزيد.
4. فرض خودرا براين نگذاريد که براي هر کارخاص بايد يک شيوه ي تصميم گيري خاص داشته باشيد.
5. استفاده از روشي که فرد را تحريک مي کند تا خلاقيت داشته باشد.
فصل7: مباني رفتار گروه
گروه : دو يا چند نفر که رابطه متقابل بايگديگر دارند گرد هم مي ايند تابه هدف خاصي دست يابند ورفتار گروه مجموع رفتار افراد را تشکيل نميدهد وگروه داراي ويژگيهاي ديگري است
گروه را مي توان به دو گروه تقسيم کرد
1- رسمي
2- غير رسمي
گروه رسمي : همان ساختار سازماني که در ان گروههاي کاري و کاري که بايد انجام گيرد مشخص شده است
گروه غير رسمي: مجموعه هاي بدون ساختار سازماندهي نشده است که در محيط کاري تشکيل شده است و واکنش طبيعي در برابر نيازهايي است که در سايه تماسهاي اجتماعي اعضا بوجود امده است تا ان نيازهها را رفع کند.
همچنين ميتوان گروههاي مختلفي که درسازمانها وجود دارند را در دو گروه بالا قرار داد که دراينجا 4گروه رابررسي ميکنيم.
گروه رسمي
1-گروه حاکم: نمودار سازماني اين گروه را تعريف ميکند وبر زير دستان تحميل ميشود
2-گروه تخصصي: از افرادي تشکيل شده است که جهت انجام کاري بر مي ايند.
گروه غير رسمي
1-گروه ذينفع:کساني که با گروه حاکم ياتخصصي نزديک يا دور ميشوند تا به هدف خاصي برسند.
2- گروه دوستي:که تقريبا داراي وجوه وويژگيهاي مشترکي هستند.
چند دليل براي پپوستن فرد به گروه بيان شده است که شامل
1- امنيت 2- پايگاه يا مقام 3- احساس ارزش شخصي 4- وابستگي 5- قدرت 6- تامين هدف
يکسري مفاهيم که درگروه مطرح هستند شامل:
1- نقش 2- هنجارها 3- انسجام 4- اندازه يابزرگي گروه 5- ترکيب(تجانس يا عدم تجانس) 6-مقام فردي
نقش: هر فرد با توجه به موقعيت نقشهاي متفاوتي را ايفا نموده درنتيجه رفتارهاي متفاوتي نيز دارد.
هنجارها: استانداردهاي رفتاري قابل قبول در هر گروه که افراد دران سهيم واجرا مي کنند.
در مورد هنجار دو تحقيق مرتبط با ان صورت گرفته است:
1- تحقيقات هاتورن توسط التون ميو :نقش مهمي که هنجارگروه درتعين رفتار کارگر وکارمند دارد.
2- تحقيقات اش توسط سولمان اش :که اعمال نفوذ وفشار گروه بر اعضا به اثبات رسيد.
انسجام: يعني ميزاني که اعضاي گروه به يکديگر جذب شده وتحريک ميشوند درگروه بمانند.
اگر مدير بخواهد انسجام گروه را افزايش دهد 7 اقدام وجود دارد که درصفحه 154 نوشته شده است.
اندازه يا بزرگي گروه
1- کوچک
2- بزرگ
که با توجه به کارهايي که انجام ميدهنداثربخشي وکارايي متفاوت دارند.
يک دستاوردتحقيق اندازه گروه پديده اي بنام نقصان پذيري گروه که درست مخالف نظريه هم افزايي است که
توسط يک روانشناس الماني بنام رينگلمن بدست امده است.
طبق پديده نقصان پذيري توليد وبازدهي گروه از مجموع بازدهي تک تک اعضا کمتر است.
همچنين افزايش اندازه گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد.
ترکيب گروه
1- متجانس
2- نا متجانس
طبق تحقيقات گروههاي نامتجانس کارها را به صورت موثرتري انجام ميدهند.
مقام فردي: که شايد بتوان اينطورتعريف کرددرجه ورتبه اي که به فرد در گروه بصورت رسمي وغيررسمي داد ه ميشود.
تصميم گيري درگروه
تصميم گيري
1- فردي
2- گروهي
مزاياي تصميم گيري فردي
1- سرعت
2- مشخص بودن مسئول تصميم گيري
3- ثبات رويه وارزش بدور از کشمکش ورقابت
مزاياي تصميم گيري گروهي
1- وجود اطلاعات ودانش بيشتر
2- تصميم گيري در سطح ناهمگن ونا متجانس
3- بالا تر بودن کيفيت تصميمات
4- توافق بيشتر درمورد راه حلها
اينکه فرد يا گروه بايد تصميم بگيرد يا خير به ميزان اثربخشي وکارائي بستگي دارد:
تصميم گيري توسط فرد کارايي ترند و راندمان بالاتري دارند.
تصميمات گروه اثربخش ترندچون با ارائه راه حلهاي بيشتر خلاقيت بالاتري وجود دارد.
درتصميم گيري گروهي دوموضوع يا زيرمجموعه مطرح ميشوند که بايد انها را حتما درنظر بگيريم
1- همرنگ جماعت شدن
2- بريدن از گروه
همرنگ جماعت شدن: 4 ويژگي دارد که ميتوان ان را تشخيص داد از جمله کاستيهاي تصميم گيري است:
1-تائيد ديدگاه اکثريت توسط فرد بر اثر فشار گروه
2-فردي که به گروه ترديد دارد مهر سکوت بر لب زده اظهار نظر نميکند
3-گروه سکوت اعضا را به عنوان تائيد اکثريت تلقي ميکند
4-استدلال اعضا گروه مبني بر اينکه در برابر اصول ارائه شده با مقاومت روبرو ميشوند
هر گروه با 5 مولفه ميتواند در برابر پديده همرنگ شدن صدمه پذيرباشد يا نباشد
1-انسجام گروه
2-رفتار رهبر
3-نفوذ ناپذيري در برابرعوامل خارجي
4-فشارزماني
5-ناتواني دربکارگيري روشهاي گوناگون
بريدن از گروه: همان تغيير موضع اعضاي گروه است يعني 1- روي آوردن به خطرپذيري يا 2- دور انديشي واحتياط راپيشه کنند.
روشهاي تصميم گيري :
1-تصميم گيري بصورت تعامل يا روابط متقابل ورودرروي اعضا (متداولترين روش)
2- طوفان مغزي يا فکري
3- روش مبتني بر ايجاد گروه اسمي
4- تشکيل جلسه راه دور
در روش طوفان فکري افراد مي توانند ابراز نظر کنند درعين حال از نقد وانتقاد ديگران مصون بمانند وتنها
فرايندي است براي ابراز نظر ارائه ديدگاههاي جديد.
دو روش 3و4 از جمله روشهايي که ميتوان به راههاي برتر رسيد.
در روش گروه اسمي افراد گرد هم امده ولي هرفردي بايد مستقل بينديشدو تفاوت ان با شيوه هاي ديگر تصميم
گيري که در اينجا مسئله ايجاد رابه متقابل يا تعامل مطرح نيست
ميزگرد از راه دور جديد روش در تصميم گيري که در ان گروه اسمي با تکنولوژي پيشرفته کامپيوتر دراميخته
است که مزيت عمده ان سرعت وصداقت ان است
فصل8: شناخت تيم
کار تيمي مي تواند توليدات شرکت را بهتر کرده ، کار ها را سرعت داده و هزينه ها را کاهش دهد.
چرا تيم شهرت زيادي يافته است ؟
مدارک و شواهد گوياي اين است که اگر نوع کار به مهارتها ، تجربه و ديدگاههاي گوناگون نياز داشته باشد ، تيم به مراتب بهتر از فرد عمل مي کند .
سازمانها مي توانند با تشکيل تيمهايي از افراد زبده و متخصص در زمينه رقابت به صورتي مؤثر و با کارايي عمل کنند و از تمام توانايي ها و استعدادهاي افراد نخبه نهايت استفاده را ببرند ، تيم انعطاف پذيري بيشتري دارد و در مقايسه با دواير سنتي يا گروه هاي ديگر در برابر پديده تغيير واکنشي مناسب تر نشان مي دهد .
توجيه ديگر در رابطه با شهرت تيم اين است که تيم به صورت ازاد يا وسيله ي مؤثر در دست مديريت قرار مي گيرد و او مي تواند در سازمان دموکراسي را مطرح نمايد و بدين وسيله موجب افزايش مشارکت کارکنان در امور گردد .
تفاوت تيم با گروه در چيست ؟
گروه: دو يا چند نفر که رابطه و وابستگي متقابل با يکديگر دارند، گرد هم مي آيند تا به هدف هاي خاصي دست يابند.
گروه کاري:گروهي است که اصولاً به سبب وجود رابطه متقابل ، اعضاء اطلاعات مبادله کرده و به يکديگر کمک مي کنند تا تصميمي گرفته شود و در حوزه مسئوليت خود ، يکديگر را ياري مي دهند. در گروه کاري هم افزايي مثبت مطرح نيست و الزامي ندارد که کار گروه از مجموع تلاش اعضاء بيشتر شود .
درتيم کاري پديده هم افزايي مشاهده مي شود. تلاش افراد موجب عملکردي مي گردد که از مجموع عملکرد اعضاء بيشتر است .
اگر مديريت بخواهد عملکرد سازمان بهبود يابد بايد بداند که از طريق تشکيل تيم به چنين هدفي خواهد رسيد .
مقايسه تيم و گروه
عملكرد گروهي هدف سهيم شدن در اطلاعات مثبت هم افزايي خنثي(گاهي منفي)
انفرادي و گروهي حساب پس دهي انفرادي
مكمل يكديگر مهارتها تصادفي و گوناگون
انواع تيم
تيم ها عبارتند از: تيم حل کنندۀ مسأله، تيم خودگردان و تيم متخصص.
تيم حل کننده مسأله
هر دايره از سازمان هفته اي چند ساعت گرد هم مي آيند و درباره مسائلي چون بهبود کيفيت ، کارايي و محيط کار صحبت مي کنند ، ما اين تيم ها را تيم حل کننده مسأله مي ناميم .
اعضاي تيمي که براي حل مسأله تشکيل مي شوند تبادل نظر مي کنند ، درباره فرآيند کار ابراز نظر و پيشنهاد مي نمايند و باعث مي گردند که روش انجام امور بهبود يابد . ولي به ندرت ، به اين تيم ها اختيارات زيادي داده شود و آنها نمي توانند به نظرات خود جامه عمل بپوشانند .
يکي از بيشترين کاربردهاي تيم هاي حل کنندة مسائل ((دواير کيفيت )) بود .اين تيم ها از 8 تا 10 نفر کارگر ، کارمند و سرپرست تشکيل مي شوند و داراي مسئوليت هاي مشترک مي باشند.
تيم هاي خود گردان
تيم هاي مستقل که نه تنها مسائل را حل کنند ، بلکه جنبة اجرائي را نيز به عهده گيرند و مسئوليت کامل نتيجه کار را عهده دار گردند .
معمولاً تيم هاي خودگردان از 10 تا 15 نفر تشکيل مي گردند و مسئوليتهاي سرپرستان پيشين را بر عهده مي گيرند . اصولاً اين مسئوليت ها عبارتند از:
نظارت بر سرعت کار ، تعيين وظايف ، تعيين زمان صرف صبحانه و ناهار ، نظارت و کنترل بر شيوة عمليات ، و از اين کارها . تيم خود مدار مي تواند اعضا را انتخاب نمايد و عملکرد اعضا را مورد ارزيابي و قضاوت قرار دهد.
در شرکت هايي چون زيراکس ، جنرال موتورز ، پپسي کولا ، برخي ديگر از شرکت هاي بزرگ ما شاهد تيم هاي خودگردان متعدد هستيم .تقريباً 20 درصد شرکتهاي آمريکايي به گونه اي از اين تيمها استفاده مي کنند .
شرکت بزرگ تگزاس(( اينسترومنت )) تيم هاي خودگردان تشکيل داده است و توانسته است به سبب افزايش فروش به ميزان 5 درصد با وجود کارکنان کمتر به جايزه ارزشمند ((جايزة ملي کيفيت ، مالکام بالدريچ ))دست يابد. يکي ديگر از شرکت هاي بزرگ بيمه و خدمات مالي به نام (( انجمن کمک براي لوترانز)) است .
تيم هاي متخصص ( تيم هاي چندوظيفه اي )
افراد اين تيم متعلق به يک سطح ( در سلسله مراتب اختيارات سازماني ) هستند ولي داراي تخصصهاي گوناگونند و براي انجام يک کار تخصصي گرد هم مي آيند .
بسياري از سازمان ها ، گروه هايي را در سطوح افقي و گروه هاي ويژه اي به نام (( مرزگستر )) يا رابط با سازمان ها ، و نهاد هاي خارج تشکيل داده اند .
تيم هاي متخصص در آخرين سالهاي دهة 1980شهرت جهاني پيدا کردند. همة شرکت هاي عمدة توليد خودرو ، مثل تويوتا ، هوندا ، نيسان ، براي اجراي طرحهاي بسيار پيچيده از اين تيم ها استفاده مي کنند .
به طور خلاصه ، تيم تخصصي ابزار يا وسيله اي موثر است که افراد متخصص يک سازمان ( حتي متعلق به چند سازمان ) را گرد هم مي آورد تا اطلاعات رد و بدل نمايند، نظرات جديد ارائه کنند ، مسائل را حل نمايند و کارهاي طرح ها يا پروژه هاي پيچيده را هماهنگ نمايند. بديهي است تيم هاي متخصص تهديدي براي مديريت به حساب نمي آيند . آغاز کار اين تيم ها بسيار وقت گير است ، چون اعضا بايد همديگر را بشناسند و از تخصص و شيوة انديشه يکديگر آگاه گردند .
تيم هاي متخصص تيم هاي خودگردان تيم هاي حل كننده مسائل
رابطة تيم و گروه : خلق تيم هايي با عملکرد عالي
اندازه يا بزرگي تيم کاري
معمولاً بهترين تيم ها آنهايي هستند که کوچک باشند. اگر تعداد افراد تيم زياد باشد به زحمت مي توان تيم را منسجم نمود ، اگر قرار است تيم اثربخش باشد ، مدير نبايد اجازه دهد که تعداد اعضا به بيش از 12 نفر برسد .
توانايي اعضا
يک تيم براي اين که به صورتي اثربخش کار کند بايد داراي سه مهارت باشد:
1-بکارگيري افراد متخصص فني.
2- افرادي که که در امر حل مسأله و تصميم گيري داراي مهارت لازم باشند.
3- برخي از آنها توان بالايي براي شنوايي داشته باشند و در زمينة روابط انساني داراي مهارت هاي خوبي باشند.اگر يکي از اين مهارت ها بيش از حد باشد بدان معني است که تيم در مورد دو مهارت ديگر ضعف دارد و عملکرد در سطح پاييني خواهد بود .
تخصيص نقش و بهبود مهارتها
مدير بايد نقاط ضعف و قوت افراد را شناسايي کند و بر همان اساس جايگاه وي را در تيم تعيين نمايد و افراد را در پست هايي بگمارد که از نظر سليقه و مهارت شايستة آن کارها هستند .
نه نقش تيم
|
خلاق-نوآور: عقايد و نظريه هاي جديد ارائه مي کند
کاشف-مؤسس: پس از اينکه نظرات جديد بوسيله ديگران ارائه شد مي تواند به اين عقايد جامه عمل بپوشاند
تحليلگر: راههاي ارائه شده را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد.
سازنده-سازمان دهنده: ساختارسازماني براي طرح پيشنهادي ارائه مي کند.
نتيجه گير-توليد کننده: رهنمودهاي لازم را ارائه مي کند.
کنترلر-بازرس: امور را به صورتي دقيق کنترل و بررسي مي کند
نگهدارنده: در مبارزه هي تيم با گروههاي خارجي با اعتقادي راسخ از تيم دفاع مي کند
گزارشگر-مشاور: درپي کسب اطلاعات کامل و اضافي برمي آيد.
هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ، منسجم و يکپارچه مي کند.
|
تعهد به هدف مشترک
تيم هاي اثر بخش داراي هدف مشترکي هستند و مي توان بدان وسيله افراد را هدايت نمود به گونه اي که آنان در اين باره تعهدات لازم را بنمايند .
تعيين هدف هاي خاص
تيم موفق مي کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدف هاي مشخص ،کوچک ، قابل سنجش و واقعي درآورد. هدف هاي ويژه به اعضاي تيم و کل تيم انرژي مي دهد . وجود هدف هاي خاص به تيم کمک مي کند که همواره بر روي نتايج تأکيد و توجه خود را به آن معطوف نمايد .
رهبري و ساختار
تيم براي اين که در مورد ويژگي هاي کار و شيوه اي که بايد امور را هماهنگ کند و مهارتهاي افراد را متناسب با کارها نمايد، به رهبر و ساختار نياز دارد. اين کار مي تواند به وسيلة مديريت يا به وسيلة اعضاي تيم انجام شود .
نقصان پذيري تيم و حساب پس دهي
تيم هاي موفق اعضاي خود را وادار مي کنند که هر کس ، مسئوليت تأمين هدف ها يا رهيافت هاي تيم را به عهده بگيرد. در بسياري از موارد مسئوليت هاي فردي و مشترک افراد تعيين مي شود.
ارزيابي عملکرد و سيستم پاداش
ارزيابي عملکرد فرد ، تعييين دستمزد ساعتي ، انگيزه ها و مشوق هاي فردي و از اين قبيل اقدامات مي توانند اعضاي تيم را وادار کنند که عملکردي عالي ارائه نمايند . بنابراين علاوه بر ارزيابي عمليات و دادن پاداش به کارکنان مديرت بايد به گونه اي کار گروه را مورد ارزيابي قرار دهد .
اعتماد متقابل
اعتماد يک پديدة حساس و شکننده است . براي به وجود آمدن آن زمان زيادي طول مي کشد ولي به راحتي مي توان آن را از بين برد و دستيابي مجدد به آن کار چندان ساده اي نيست . بنابراين مديريت بايد دقتي زياد بکند تا اعتماد بين اعضا حفظ گردد.
ابعاد اعتماد
صداقت : درستي ، پاکي و داراي حقيقت بودن
شايستگي : داشتن مهارت و دانش در زمينة فني و روابط انساني.
ثبات يا پايداري : قابليت اعتماد ، توان پيش بيني و قضاوت خوب به هنگام رويارويي با اوضاع و شرايط مختلف.
وفاداري : حفظ آبرو و حيثيت.
روراستي : تبادل نظر و دادن اطلات به صورت آزاد.
اهميت آنها بدين قرار است :
صداقت >شايستگي > وفاداري > ثبات و پايداري > روراستي
چگونه مي توان اعتماد به وجود آورد ؟
مدير و رهبر مي توانند به روش هاي زير عمل کنند:
ثابت کنند که براي منافع ديگران کار مي کنند. در تيم ايفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار ، کارهاي تيم را تأييد کنند . نبايد پنهان کاري کند. معمولاً بي اعتمادي مردم از آنچه نمي دانند سرچشمه مي گيرد. عادل و منصف باشند. داراي احساس و عاطفة انساني باشند، خشک وتند نباشند . به هنگام تصميم گيري و ارج نهادن به ارزشهاي اصولي بايد داراي ثبات رويه باشد.محرم اسرار ديگران باشند. شايستگي و کفايت خود را به اثبات برسانند و از نظر فني، حرفه اي و داد و ستد مورد احترام و ستايش ديگران قرارگيرند.
تبديل افراد به عضو تيم
تيم شايسته کشوري است که به شدت جمع گراست .
چالش
در سازمان هاي آمريکايي ، به سبب فرد گرايي ، مقاوت هايي در برابر تشکيل تيم وجود دارد . موانع تشکيل تيم عبارتند از:
1_ فرهنگ ملي آمريکا به شدت فردگراست .
2_ تيم بايد در سازماني به وجود آيد که از نظر تاريخي سابقه اي طولاني در جهت ارزش گذاردن به مقاومت ها و دستاوردهاي فردي دارد.
از سويي ديگر در کشور هايي چون ژاپن يا مکزيک که ارزش هاي جمع گرايي به کارکنان تلقين شده است و ساختار براساس کارهاي تيمي گذاشته شده، مديرت کمتر دچار اين گونه مسائل و چالش ها مي شود.
پرورانيدن افراد براي عضويت در تيم :
مديران مي توانندبه شيوه هاي زيرافراد رابه شکلي درآورندکه آنها درصحنه تيم ايفاگر نقش گردند:.
گزينش: مدير به هنگام استخدام اعضاي تيم، بايد دقت نمايد که از نظر فني نيز داراي مهارتهاي لازم و براي شغل يا کار مورد نظر واجد شرايط باشند. هنگامي که مدير با افراد فردگرا روبه رو مي شود، اصولاً بايد به يکي از سه روش زير اقدام کند:
1_ داوطلب بايد آموزش لازم را ببيند تا شرايط لازم در تيم را به دست آورد.
2_ بايد داوطلب را در واحدي به کار گرفت که تيم نداشته باشد.
3_ نبايد چنين داوطلبي را استخدام کرد.
آموزش : متخصصان آموزش تمرين هايي را به اجرا درمي آورند که کارکنان مي توانند در اثر تجربه و آموزش ، شيوة کار با تيم را بياموزند. معمولاً کارگاه هايي تشکيل مي شود تا به کارکنان آموزش داده شود که چگونه براي حل مسأله اقدام کنند. مثلاً شرکت امرسون الکتريک با آموزش افراد تيم هاي موفقي تشکيل داد.
پاداش : سازمان بايد در سيستم پاداش تجديدنظر کند و آن را به گونه اي در آورد که مشارکت و همکاري اعضا و ( نه رقابت ) را تقويت نمايد.
ارتقاي مقام : افزايش حقوق و ساير اقدامات تشويقي به اعضاي تيمي تعلق مي گيرد که همکاري و مشارکت خود را به اثبات رسانيده باشد.
نبايد پاداش هاي باطني را فراموش کرد زيرا يافتن فرصت جهت رشد و توسعه شخصي به اعضا تيم کمک مي کند تا احساس کنند که از نظر باطني به پاداش نيکو رسيده و احساس رضايت شغلي نمايد.
فصل 9: ارتباطات
ارتباطات ضعيف منبعتضاد و تعارض است. ارتباطات 70% زمان بيداري را شامل ميشود. وجود گروه وابسته به ارتباطات است يعني انتقال مقصود بين اعضاء و درك آن.
ارتباطات كامل: باعث ايجاد تصويري در ذهن گيرنده مي شود مانند تصوير فرستنده كه اين مفهوم در دوران شيرخوارگي بسر ميبرد و در عمل وجود ندارد.
نقش ارتباطات
چهار نقش عمده : كنترل، ايجاد انگيزه، ابراز احساسات، اطلاعات را در سازمان و گروه ايفا ميكند.
- كنترل: بوسيله دستورالعملها، مراتب اختيارات يا رهنمودهاي رسمي و يا رفتارهاي غيررسمي (مسخره كردن) ميتوان رفتار اعضاء را كنترل كرد.
- انگيزش: پاداش، تعيين هدفهاي ويژه، بازخورد نتيجه، تقويت رفتارهاي مطلوب موجب تقويت انگيزش ميشود.
- احساسات: ارتباطاتي كه درون گروه صورت ميگيرديكي از ابزار اصلي است كه افراد بدان وسيله انواع احساسات خود را ابربز مي كند.
- تصميم گيري (اطلاعات): از طريق سيستم ارتباطات اطلاعات براي تصميم گيري در اختيار افراد قرار ميگيرد.
تمام اين بخشها از نظر اهميت يكسال ميباشند.
در نتيجه براي عملكرد اثر بخش گروه بايد اعضاء را بگونه اي كنترل نمود به عملكرد بهتر تشويق كرد وسيله ابراز احساسات بوجود آورد و سرانجام راه را انتخاب نمايند.
فرآيند ارتباطات
قبل از هر ارتباطي پيام بايد ارسال گردد بايد از منبع پيام ارسال شود بعد به رمز درآيد بوسيله كانال ارتباطي به گيرنده رسيده و آن را از رمز خارج كند الگوي فرآيند ارتباطات داراي 7 بخش ميباشد.
1- منبع ارتباطات 2- به رمز درآمدن پيام 3- پيام 4- كانال 5- از رمز خارج كردن پيام 6- گيرنده پيام 7- بازخور نمودن نتيجه :
منبع پيام از طريق به رمز درآوردن يك فكر يا انديشه بوجود مي آيد. پيام يك محصول فيزيكي واقعي است كه در سايه به رمز درآمدن منبع پيام بوجود مي آيد. پيام مانند حرف زدن، نوشتن، كانال وسيله اي است كه پيام از آن عبور ميكند و بايد رسمي بودن يا غير رسمي بودن آن را تعيين كنيم.
سازمان كانالهاي رسمي را تعيين ميكند (زنجيره ارتباطات و سلسله مراتب اداري) پيامهاي شخصي يا اجتماعي از كانالهاي غيررسمي ميگذرد بايد پيام به شكل قابل فهم براي گيرنده شود و بعد به گيرنده انتقال يابد. بازخور يعني كنترل ميزان موفقيت در ارسال پيام (آيا درك شده است يا خير)
افقي
مسير ارتباطات : روبه بالا
عمودي رو به پايين
مسير عمومي رو به پايين :
ارتباطات از يك سطح به سطح پائين تر مدير بازيردستان بايد شفاهي و رو در رو باشد.
مسير رو به بالا :
بازخور عمليات، آگاهي مدير از نتيجه باعث آگاهي مدير از نوع احساسات كاركنان و نظرات آنها نيز ميشود. مانند شكايتها، نشستهاي غير رسمي
- ارتباطات در سطح افقي : ارتباطات بين اعضاء گروهي كه در يك سطح هستند جهت صرفه جويي در وقت و تسهيل ارتباطات لازم است، غالباً غيررسمي است، ازنظر مدير ميتواند خوب يا بد باشد اگر كانالهاي ارتباطات رسمي نقض شود ارتباطات افقي زيان بار است.
گفتاري- 
راههاي شناخته شده در ايجاد ارتباط كتبي
غيرگفتاري
گفتاري و نوشتاري : گفتاري مانند بحثها و شايعات، هوچي گري، داراي سرعت در انتقال و ارائه بازخور سريع هستند اما عيب اصلي آن است كه از هر چند نفر بيشتر كه عبور كنند احتمال تحريفشان بيشتر است.
نوشتاري : نامه ها، بخشنامه ها و ... مدركي از پيام نزد دهنده و گيرنده وجود دارد و قابل استناد است در مورد پيامهاي بلند و پيچيده اين موضوع اهميت بيشتري دارد و نيز دقت در اين پيامها بيشتر است در نتيجه منطقي تر و رساتر ميباشند.
اما وقت گير و كندتر ميباشند و عيب ديگر عدم بازخورد ميباشد و نيز باعث عدم اطمينان از تفسير مشابه آنچه مدنظر فرستنده بوده ميشود.
- پيامهاي نه چندانروشن : ارتباطات غيرگفتاري، بخش مهمي از ارتباطات ميباشد ميتوان همراه گفتار باشد يا ميتواند جدا از آن باشد مانند اشاره، اخم، لبخند، حركات اعضاء و اندام بدن.
- ايجاد اشاره : هنگامي كه با گفتار در آميخته ميگردد پيام كاملتري ميگردد. زبان عمل بسي گويا تر از گفتار است.
شبكه هاي ارتباطي : گروه هاي چند نفره باعث ايجاد كانالهاي ارتباطي با مسير بحراني ميشوند.
زنجيره اي- 
گروههاي كوچك و رسمي : بيشتر در آزمايشگاهها امتحان شده است عبارتند از : چرخي
فراگير
- زنجيره اي : يك زنجيره فرماندهي رسمي
- چرخي : رهبر كانون ارتباطات است – موجب ظهور رهبر ميگردد.
- فراگير (شبكه اي) اعضاء همه درگير هستند بصورت آزادانه (گروههاي ضربت، گروههاي خاص)
اثربخشي به هدف گروه بستگي دارد. مثلاً سرعت بيشتر استفاده از شبكه اي و يا چرخي
صحت پيام زنجيره اي يا چرخي- رضايت شغلي : شبكه اي بهترين و چرخي برترين
- شبكه ارتباطي در گروههاي غيررسمي : شايعه پراكني – اگر اطلاعات منافع عمومي در برداشته باشد تنها بين گروههاي وظيفه اي مبادله ميشود – هميشه يك گروه خاص نقش اطلاع دهنده را ايفا نميكند.
حدود 75% شايعات درست است. در زماني كه افراد ميخواهند نسبت به موقعيت مهمي واكنش نشان دهند شايعه ايجاد ميشود و تا زماني دوام مي يابد كه انتظارات موجب ايجاد آن تامين گردد.
-براي مديران: ابهامات و مسائل مهم كاركنان را مشخص ميكند و در نتجه يك نوع صافي و يا بازخور نتيجه است ميتوان شايعه را تجزيه و تحليل كرد رفتار آينده سازمان را پيش بيني نمود.
موانعي كه بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرا ردارد:
- از صافي گذرانيدن اطلاعات : دستكاري دهنده پيام جهت مطلوب تر شدن براي گيرنده و نيز تعداد سطوح سازماني.
- ويژگيهاي شخصي : گيرنده همان چيزي را كه علاقه دارد مي بيند يا مي شنود و علايق و انتظارات خود را القا ميكند و بر همان اساس رمزگشايي پيام را انجام ميدهد.
-جنسيت :مانعي بر سر راه ارتباطات اثربخش زن و مردان است. مردان بر مقام خود تاكيد ميكنند مردان با زبان استقلال و مقام سازماني سخن مي گويند و مي شنوند و زنان با زبان صميميت و ارتباطات اجتماعي. مردان بدنبال كنترل و اعمال نظر هستند زنان بدنبال كسب حمايت.
- عواطف :نوع احساس گيرنده بر تفسيري كه او از محتواي پيام ميكند تاثير دارد. عاقلانه نيست.
- زبان : كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارند. سن، تحصيلات و زمينه فرهنگي متغيري هستند كه معني و مفهوم كلمات را تحت تاثير قرار ميدهند برداشتهاي مشابه و يكساني از كلمات در سطوح مختلف نميشود و عوامل زيادي بر روي آنها تاثير دارند.
- ارتباطات غيرگفتاري : هميشه ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است واگر ارتباطات غيرگفتاري با پيام سازگار نباشد سر در گمي مي آورد.
ارتباطات بين فرهنگها : فرآيند به رمز در آوردن و از رمز خارج كردن پيام به زمينه هاي فرهنگي فرد بستگي دارد واختلافات فرهنگي باعث تفاوت در معاني و رفتارها ميشود در نتيجه رعايت نكات زير ضروري است.
1- اساس را بر اختلافات فرهنگي بگذاريد مگر خلاف آن اثبات شود.
2- قضاوت خود را به تاخير بياندازيد.
3- خود را بجاي ديگران قرار دهيم (ديگري را بدان گونه كه هست مشاهده كنيم)
4- راي قطعي صادر نكنيم تا به مدارك و شواهد بيشتري دست پيدا كنيم.
نكات كاربردي براي مديران (موانع بر سر راه ارتباطات كدامند)
- استفاده از نتيجه بازخورد شده. بسياري از مشكلات از سوء تفاهم و بد فهمي است مدير بايد از نتيجه شبكه ارتباطات استفاده كند ببيند آنچه بازخور ميشود مورد نظرش بوده يا خير از بازخور عملي نيز استفاده كرده كه بسيار گوياتر است.
- زبان ساده : ساختار پيام روشن و قابل درك باشد و نيز كلمات به دقت انتخاب گردند.
- گوش دادن : ما مي شنويم ولي به ندرت گوش مي دهيم (بصورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن) شنيدن يك اقدام غيرفعالانه است. گوش دادن كار مشكلي است. انسان در دقيقه ميتواند 150 كلمه حرف بزند در حالي كه ظرفيت شنيدنش حدود 1000 لغت است. گيرنده بايد خود را بجاي دهنده پيام بگذارد.
- كنترل احساسات : در زمان احساسي شدن صبر كرده تا به شرايط عادي باز گرديم.
- به ارتباطات غيرگفتاري توجه كنيد : عمل گوياتر از حرف است.
- استفاده از شايعات : مدير از شايعات به روش معقول استفاده نمايد، پيامها را سريعتر برساند و واكنشها را دريافت كند.
فصل 10: رهبري
رهبري چيست ؟رهبري عبارت است از توانايي در اعمال نفوذ بررفتار فرد يا گروه و سوق دادن آن به هدفهاي مورد نظر .منبع اين قدرت يا اعمال نفوذ جنبه رسمي دارد .همانند تكيه زدن برمسند مديريت .از آنجاكه به مدير حق وحقوق خاصي داده مي شود ، اين نمي تواند بدان معني باشد يا تصمين كند كه وي بتواند سازمان را به طور اثر بخش هدايت و رهبري كند يعني همه رهبران مدير نيستند و همه مديران هم رهبر نمي باشند.
رهبري غير سازماني يا غير ارادي: يعني فرد قدرت اعمال نفوذي را كه به دست مي آوردازمنابع خارج از ساختاررسمي سازمان است. يعني رهبر مي تواند از درون گروه بوجود آيدو از قدرت و اعمال نفوذ رسمي اهميت بيشتري داشته باشد.
تئوريهاي رهبري: در اين تئوريها بررسي مي شود كه چه چيزهايي مي تواند فرد را به صورت يك رهبر اثربخش دراورد.
1- تئوري شخصيتي:دراين تئوري به ويژگي هاي شخصيتي فردتوجه شده است. پس ازبررسي هاي بسيار6 ويژگي را به عنوان ويژگي رهبران موفق برشمردند:
1-پويايي و جاه طلبي2- علاقه يا تمايل به رهبري و اعمال نفوذ بر ديگران3-صداقت و دوستي 4-اعتمادبه نفس 5-هوش 6- داشتن دانش فني عميق در رابطه با حوزه مسئوليت
ولي براي توجيه رهبري اين ويژگي ها كافي نيست .بزرگترين ضعف اين تئوري ان است كه عوامل موقعيتي ناديده گرفته شده است.يعني رهبر بايد علاوه ويژگي ها، اقدامات مناسب انجام دهدو اقدامات مناسب در يك موقعيت الزاماً نمي تواند در موقعيت ديگر به عنوان اقدامات مناسب شناخته شود.
2- تئوري رفتاري:دراين تئوري براي معرفي رهبران به رفتارخاص آنها توجه شده است دراينجا مطرح مي شود كه آيا رهبران موفق از نظر رفتار چيز منحصر به فردي داشته اند .در اين تئوري آنچه جالب توجه و هيجان انگيز است آن كه شايد بتوان رهبران را تربيت كرد.به اين منظور تحقيقات زيادي صورت گرفت كه دومورد آن عبارتند از:
الف) تحقيقات دانشگاه اوهايو
ب) تحقيقات دانشگاه ميشيگان
الف) تحقيقات دانشگاه اوهايو:دراين تحقيقات پژوهشگران مي كوشيدند ابعادمستقل رفتار رهبري را شناسايي كنند
كار خود را به دو بعد تقسيم كردند :1- وظيفه اي( ابتكار عمل) 2-مراعات حال ديگران
1- وظيفه اي (ابتكار عمل): حدود يا ميزاني است كه يك رهبر ساختار نقش خود وزير دستان را براي تامين هدف مشخص مي سازد و در بر گيرنده اقداماتي است كه جهت سازماندهي ،روابط كاري و هدفها صورت مي گيرد. رهبري كه نمره ابتكار بالايي دارد رهبري است كه را كارهاي مشخصي را براي اعضاي گروه تعيين مي كند.و انتظار دارد در هنگام كار استانداردهاي مشخصي استفاده كنند.
2- مراعات حال ديگران:شخص رهبر به مساله اعتماد متقابل ديگران اهميت مي دهد براي عقايد زير دستان ارزش قائل است احساسات و راحتي زير دستان را مورد توجه قرار مي دهد كسي كه در اين مورد نمره بالايي بگيرد كسي است كه به زير دستان كمك مي كند تا مسائل شخصي خود را حل كنند.
--- اگررهبري فقط از نظر مراعات حال ديگران نمره بالايي بگيردازنظرعملكرد نمي تواند چندان موفق باشد.
--اگررهبر از نظر ابتكار عمل نمره بالايي بگيرد همواره موجب بالا رفتن نرخ يا ميزان شكايتها ،غيبتها ، جابه جايي و كاهش رضايت شغلي به جهت افزايش كارهاي تكراري و روزمره مي شود.
---اگر در هر دو مورد نمره مثبتي بگيرد نتيجه كار وي در گروه و سازمان مثبت است البته موارد استثنا ء هم ديده مي شود.
ب) تحقيقات دانشگاه ميشيگان:در اين تحقيق هم مي خواستند ويژگي رهبري رهبران تعيين كنند به گونه اي كه بتوان اثربخشي عملكردرا اندازه گيري كرد.كارخود را به دوبعد تقسيم كردند:الف)رهبران كارمند گراب)توليدگرا
1 -رهبران كارمندگرا: به نيازهاي شخصي زير دستان توجه مي كردند .افراد باهم تفاوت شخصي و فردي دارند
2-رهبران توليد گرا :به جنبه تخصصي و فني كار توجه داشته به كاركنان به عنوان ابزاري براي رسيدن به هدف توجه مي كردند.
---رهبران كارمند گرا ميزان رضايت توليد و رضايت شغلي افراد را افزايش مي دهند
---رهبران توليد گرا ميزان رضايت توليد و رضايت شغلي افراد را كاهش مي دهند
شبكه مديريتManagerial Grid :شيوه رهبري بر دو محور رسم مي شود از آنجا كه مديران به افراد و توليد توجه مي كنند.اين نموداربراساس دو بعد رفتاري(ابتكار عمل و رعايت حال ديگران و يا كارمندگرا و توليد گرا )
مي باشد از نظر بليك و موتون مديراني كه از نظر شيوه رهبري زير عنوان 9/9 قراردارند بهترين عملكرد را خواهند داشت
3-تئوري اقتضايي: دراين تئوري به موقعيت و اثرات آن توجه شده است تحقيقات زيادي انجام شده تا بدان وسيله عوامل عمده موقعيتي كه بر اثر بخشي رهبري اثر مي گذارند تفكيك شوند .متغييرهاي بررسي شده در اين تئوري عبارتند از:نوع كاري كه انجام مي شود،شيوه رهبري،رئيس مستقيم آن كار ، هنجارهاي گروه ،بعدزماني(تقاضاوخواست زمان )و فرهنگ سازماني
سه دسته از تئوري هاي اقتضايي عبارتند از:
الف- تئوري فيدلر
ب-تئوري مسير هدف
ج-رهبري مشاركتي
الف)تئوري فيدلر :فيدلر توانست جامع ترين و گسترده ترين تئوري اقتضايي را در مورد رهبري ارائه كند.تئوري او بيانگر اينست كه عملكرد موفقيت آميز گروه به اين امر بستگي دارد كه شيوه رهبري بايد متناسب با موقعيت و شرايطي باشد كه فرد در آن قراردارد.او پرسشنامه ناخوشايندترين همكاررا تهيه كرد و هدف از طرح اين پرسشنامه آن بود كه مشخص شود آيا رهبر به انسان توجه مي كندويا به توليدوكاروسه شاخص موقعيتي را معرفي كرد.
(رابطه رئيس مرئوسي:يعني ميزان اعتماد ،اطمينان و احترامي كه زير دستان براي رهبر خود قائل هستند
ساختار يا نوع كاريا وظيفه كه بايد انجام شود:يعني حدود يا ميزاني كه وظايف يا كارها يي كه بايد انجام شود
ميزان قدرت رهبر: يعني قدرت يا نفوذي كه يك رهبر مي تواند بر متغيرهايي چون استخدام و اخراج كاركنان ، مقررات انضباطي ،ارتقاء و افزايش حقوق كاركنان اعمال كند.)
اين پرسشنامه نتيجه تئوري شخصيتي است ولي پا كمي فراتر گذاشته شده و مسائل موقعيتي نيز به آن اضافه شد او فرد را در رابطه با وضع يا موقيت مورد نظر مورد توجه قرار دارد و سپس درصد برآمد تا اثر بخشي رهبر را به عنوان تابعي از اين دو عامل(شخصيت-موقعيت) درآورد .
فيدلر اعتقاد داشت سبك يا شيوه رهبري عامل اصلي در موقيعت است . در پرسشنامه فيدلر 16 هدف گنجانده شد و از افراد مي خواست در مورد همكاران خود بينديشند او بر اين باور بود كه كه با پر كردن پرسشنامه نوع رهبري فرد مشخص مي شود . اين پرسشنامه جنبه مثبت داشت چرا كه اگر كسي از اين پرسشنامه نمره بالايي مي گرفت يعني توانسته شخصي را كه به هيچ وجه نمي توان با آن همكاري كرد با جملات مطلوب معرفي كرده پس در زمره افراد مردمي قرار مي گيردواگر نمره پايين مي گرفت طرفدار توليد ومحصول بوده وفيدلر اورا توليد گرا مي ناميد.
فيدلر فرض خود را بر اين گذاشت كه شيوه رهبري ثابت است يعني فرد كارگرا يا كارمند گرا .
Bحال پس از مشخص شدن نوع رهبري بايد رهبر با موقعيت متناسب شود . گام بعدي آن است كه وضع يا موقعيت
را در چارچوب اين سه متغيير اقتضايي بررسي كنيم ،مثلاً اگر در جايي قرار است كارها بسيار دقيق انجام شود
مثل محاسبه دستمزد و شخص مسئول آزادي عمل داشته مي تواند به افراد پاداش دهد يا آنها را توبيخ نمايد بايد فردي دررأس قرار گيرد كه از نظر ميزان قدرت در سطح بالايي است
Dبا استفاده از پرسشنامه فيدلر و سه متغيير اقتضايي مي توان افراد را در رأس كارهايي گماشت كه از نظر رهبري داراي بالاترين اثر بخشي باشند
Dنتيجه كلي رهبراني كه به توليد توجه مي كنند در شرايط بسيار مطلوب در مقايسه با مديراني كه به روابط انساني توجه مي كنند بهتر عمل مي كنند.
نتيجه بدست آمده اين است كه فيدلر در زمينه درك رهبري اثر بخش ، گامهاي بلند و مهمي برداشت . تحقيقات زيادي در اين زمينه انجام شده نتوانست به مدركي دست يابد كه الگوي مذبور را تأييد نمايد.اگر متغييرهاي ديگر به الگو اضافه شود مفيد واقع خواهد شد ولي همچنان كارهاي فيدلر در توجيه اثربخشي مدير كاربردهاي زيادي دارد.
ب)تئوري مسير هدف:يكي از ارزشمندترين تئوريهاست كه توسط رابرت هوس ارائه شده است اساس اين تئوري چنين است كار رهبران اين است كه به پيروان خود كمك كند تا بتوانند به هدفها دست يابند آنها را هدايت و رهبري كند تا مطمئن شود كه هدفهاي آنان با هدفهاي كلي گروه ،سازمان سازگار است . با توجه به اين تئوري رفتار رهبر تا آنجا مورد قبول زير دستان قرار مي گيرد كه بتواند موجبات رضايت آنها را در زمان كنوني و آينده برآورد.در شرايط زير رفتار رهبر موجب تحريك و انگيزش كاركنان مي شود
1) اگر عملكرد رضايتبخش بتواند كاركنان را راضي نگه دارد اين نياز را تأ مين كند .
2) كاركنان را هدايت ،ارشاد و رهبري كند و نيز اين كه كاركنان را به پاداشهايي برساند كه در خور عملكرد اثر بخش باشد.
پژوهشگر مذبور دربارة اين گفتار، 4 نوع رفتار رهبري را شناسايي كرد :
1- رهبري كه دستور صادر مي كند (ارشادي)
2- رهبر حمايتي
3- رهبر مشاورتي كه با زير دستان مشورت مي كند
4- رهبري كه در صدد كسب موفقيت است هدفهاي چالشگر يا هماورد طلب را در نظر مي گيرد و انتظار دارد كه زير دستان به بهترين وجه ممكن كار كنند.
Dبرعكس عقيده فيدلر رابرت هوس اعتقاد دارد كه رهبر انعطاف پذير است.
رابرت هوس اعتقاددارد كه رهبربايد به عوامل اقتضايي محيط وعوامل اقتضايي زير دستان توجه نمايد مطابق شكل صفحه بعد
|
عوامل اقتضايي محيط
ساختار كار
سيستم رسمي اختيارات
گروه كاري
|
|
رفتار رهبر
ارشادي
حمايتي
مشاركتي
در پي كسب موفقيت
|
|
عوامل اقتضايي زير دستان
كانون كنترل
تجربه
توانايي
|
بنابراين هنگامي كه او به اين عوامل توجه ننمايد هيچ موفقيتي نخواهد داشت.
نمونه اي از مفروضات زير در تئوري مسير –هدف ارائه شده است:
اثر بخشي
رهبري مبتني بر فرماندهي نوع كار مبهم و پر تنش
رهبري حمايتي نوع كار داراي ساختار مشخص، نوع اختيارات رسمي و ديوانسالاري
رهبري مبتني بر فرماندهي در جايي كه كاركنان تجربه زياددارنداثربخش نيست. درجايي كه تعارضو تضاد زياد است مفيد مي باشد
رهبري مشركتي كاركنان كانون كنترل دروني داشته باشند
رهبري در پي كسب موفقيت ساختار كار مبهم
آينده تئوري مسير هدف: مي توان انتظار داشت كه بيشتر مورد توجه قرار گرفته و درآن تغييراتي اعمال شود و متغير هاي واسطه اي به آن اضافه گردد
ج)تئوري الگوي رهبري مشاركتي:
ويكتورم وفليپ يتان الگوي رهبري مشاركتي را ارائه كردند.در اين الگو رفتار رهبر و مشاركت اعضا در تصميم گيري مورد توجه قرار مي گرفت.آنان معتقد بودند كه رفتار رهبر بنا به ساختار كاري (يكنواخت يا غير يكنواخت )
بايد تغيير كند.يعني ميزان مشاركت در تصميم گيري با توجه به شرايط مختلف تغيير مي كند. الگوي ابتدايي داراي تعدادي متغيير اقتضايي و 5 شيوه رهبري مي باشد و در الگوي تجديد نظر شده متغييرهاي اقتضايي به 12 مورد مي رسد كه در نمودار صفحه 234 اين متغييرها معرفي شده اند. نتيجه آنكه هم الگوي اصلي هم الگوي تجديد نظر شده نويد بخش بود به دليل پيچيدگي كار اين دو محقق برنامه كامپيوتري بر مبناي الگوي تجديد نظر شده طراحي كردند ديدگاه قابل تامل اين دو محقق از نظر تجربه هم قابل اثبات است.
رهبري زنان با مردان متفاوت است:
تحقيقها به دو نتيجه در اين زمينه رسيدند: از نظر شيوه رهبري تشابه بين زن ومرد بيش از نقاط اختلاف آنان است دوم تفاوت زن ومرد در اين است كه زنان شيوه مردم سالاري را بر مي گزينند و مردان شيوه فرماندهي و دستور دهي.
با توجه به تحقيقات انجام شده شيوه رهبري زنان با مردان متفاوت است .زنان مشاركت اعضا را تشويق و تقويت مي نمايندو قدرت و اطلاعاتي كه دارند با يكديگر در ميان مي گذارند و همواره زير دستان را تقويت مي كنند. مديران زن ترجيح مي دهند كه در مقام رهبري از شيوه هايي نظير تخصص، برقرار كردن تماس با ديگران ،شخصيت فره مند و مهارتهاي انساني استفاده كنند.مردان شيوه دستور دهي و كنترل را اعمال مي كنند مردان به قدرت خود تكيه مي كنند.
در حال حاضر از آنجا كه بهترين مدير كسي است كه به حرف ديگران گوش دهد موجبات انگيزش آنان را فراهم آوردوآنان را حمايت و پشتيباني كند چنين به نظر مي رسد كه زنان بمراتب بهتر از مردان عمل مي كنند .
Dمديران موفق يا اثر بخش در زمينه مذاكره و چانه زني از مهارت بالايي برخوردار باشند كه زنان در اين زمينه نيز موفق هستند.
4-تئوري شخصيتي رهبر فره مند : در تئوريهاي پيشين افراد پيروان خود را در مسيري هدايت مي كنند كه هدفهاي سازمان مشخص كرده در رهبري فرهمند در اين نوع رهبري به پيروان خود الهام مي بخشد كه منافع خويش را فداي منافع سازمان كنند و اين فرد مي تواند اثراتي عميق روي پيروان خود داشته باشد و تحول در آنان ايجاد كنند مانند مادر ترزا –گاندي و....
Dويژگي رهبر فره مند
1- اعتماد به نفس
2- ديدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن ديدگاه
3- رفتار خارق العاده
4- عاملان تغيير
تحقيق در زمينه رهبران فرهمند نشان مي دهد كه پيروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته ،در كارهاي خود تجربه هاي ارزشمند كسب كرده و اعتراف مي نمودند كه همواره مورد حمايت رهبران خود هستند،
ساعتهاي زياد كار مي كنند و عماكرد بهتري دارنداحساس رضايتمندي بيشتري نيز دارند البته بايد در اين زمينه تحقيقات بيشتري انجام شود .
آيا رهبري مؤثر است !
برخي از شيوه هاي رهبري (صرفه نظر از شرايط و موقعيت ها )اثر بخش خواهد بود
تحقيقات نشان مي دهد در برخي شرايط هيچ نوع رفتار رهبري نمي تواند اهميت داشته باشد.
گاهي اوقات برخي افراد و متغيرهاي سازماني به عنوان جايگزين هايي وارد صحنه مي شوند و اثرات رهبري را بي اثر مي سازندمانند (تجربه -آموزش-تخصص حرفه ايي)
رهبر براي اثر بخش بودن بايد بتواند نظم يا ساختار به گروه يا سازمان ارائه كندو ابهام كاري را كاهش دهد.
در كارهاي تكراري يعني كارهايي كه به صورت فطري روشن و تكراري و بطور باطني كارگر را راضي نگه مي داردنياز به رهبر نيست.
رهبري يك متغير مستقل است پس مي تواند بر رضايت شغلي اثر بگذارد.
رهبري فرهمند نيز مدينه فاضله نيست بلكه اين نوع رهبري در يك بحران مي تواند مفيد باشدولي پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادي نمي تواند اثر بخش باشد.
نكات كاربردي براي مديران
همانطور كه در كل فصل ديده شد اگر به صورتي دقيق به دو واژه كار و مردم توجه كنيم در بيشتر تحقيقات به نوعي از اين دو واژه استفاده شده است
در تحقيقات فيدلر: بعد كار- در تحقيقات اوهايو: ابتكار عمل- در تئوري مسير-هدف: فرماندهي-در پژوهش دانشگاه ميشيگان:توليدگراو بليك و موتون آنرا توجه به توليد ناميدند
بعد انساني اين تئوري ها هم نامهاي متفاوت به خود گرفت:مراعات حال ديگران-حمايتي-كارمندگرا
آنچه مهم است آنكه رفتار رهبر از همين دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اينكه آيا اين دو بعد
مي تواند روي يك طيف قرار گيرد اختلاف نظر دارند
دستاوردهاي اين فصل
ويژگي شخصيتي نمي تواند تضمين كند كه كاركنان وزير دستان عملكرد بهتري داشته باشند.يعني بعد شخصيت به تنهايي نمي تواند موفقيت رهبري را پيش بيني كند.
درتحقيقات دانشگاه ميشيگان ،اوهايو و شبكه مديريت نمي توان بازدهي يا توليد كارمند را پيش بيني كردو نمي توان
گفت كه اگر رهبر يا مديري طرفدار كار باشد تا چه اندازه مي تواند موجب رضايت شغلي ،توليدو بازدهي كاركنان شود.
الگوي فيدلر در محيط محدود وكنترل شده انجام شد مي تواند اين تئوري را تأييد كندولي تحقيقات ميداني نمي تواند
اين ديدگاه را تأييد كند.
الگوي مسير- هدف چارچوبي را ارائه مي كند كه مي توان بدان وسيله اثر بخشي رهبري را پيش بيني كردموفقيت رهبر به اين بستگي دارد كه با توجه به محيط و شرايط زير دستان سبك خود را تغيير دهد
در الگوي مشاركتي ابهامات زيادي وجود داردولي بزرگترين نقش آن اين بوده كه توانسته متغيرهاي اقتضايي را معرفي كند به گونه اي كه قبل از انتخاب شيوه رهبري بايد به آنها توجه كرد
فصل 11 : قدرت و سياست
تعريف قدرت:
عبارتست از توان بالقوه اي که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاري کند بطوريکه اگر غير از اين (وادار کردن) بود ب چنين کاري را لزوما انجام نمي داد.
سه نکته از تعريف قدرت:
1- توان بالقوه ايست که الزاما نبايد بالفعل شود.
2- نوعي وابستگي است.
3- ب در رفتار خود نوعي اختيار يا آزادي عمل دارد.
مقايسه رهبري با قدرت:
مهمترين وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسيله اي براي تامين هدفهاست.
تفاوتهاي عمده:
1- در مفهوم واژه رهبري، بين رهبر و هدف رهبري بايد سازگاري و تجانس وجود داشته باشد ولي مفهوم واژه قدرت تنها داراي عامل وابستگي است و سازگاري با هدف الزامي نيست.
2- در رهبري اعمال قدرت از بالا به سمت پايين متمايل بوده و بر زيردستان اعمال نفوذ مي شود و رهبران نمي توانند در جهت بالا و در سطح افقي اعمال نفوذ نمايند ولي در رابطه با قدرت اين وضع صادق نيست.
3- دامنه تحقيقات در مورد رهبري بيشتر متمرکز بر شيوه رهبري است ولي دامنه تحقيقات در قدرت وسيعتر بوده و بيشتر بر تاکتيکهاي سازگاري تاکيد مي شود که دامنه آن به وراي فرد کشيده مي شود.
پايگاههاي قدرت:
دو پژوهشگر به نامهاي فرنچ و ريون براي نخستين بار پنج پايگاه قدرت را به شرح ذيل تعيين کردند:
1- قدرت مبتني بر زور: اين قدرت بر پايه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه نديدن مطابق خواسته فرد الف رفتار مي کند.
2- قدرت مبتني بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتني بر زور است و فرد ب به علت مزايا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار مي کند.
3- قدرت قانوني: قدرت قانوني (مشروع) را شخص در سايه پست يا مقام سازماني بدست مي آورد که شامل قدرت مبتني بر زور و قدرت مبتني بر پاداش نيز مي باشد و از آنجا که قدرت قانوني دربرگيرنده نظر موافق اعضاي سازمان نيز هست از دو قدرت قبلي گسترده تر است.
4- قدرت مبتني بر تخصص: با توجه به حرکت دنيا به سمت تکنولوژيهاي برتر و تخصصي تر شدن بيشتر کارها، سازمانها براي رسيدن به هدفهاي خود به متخصصان وابسته تر مي شوند.
5- قدرت مرجع: پايگاه اين قدرت به وسيله شخصي معين مي شود که منابع آرمان گرايانه و يا ويژگيهاي شخصي منحصز به فرد دارد. در اين نوع قدرت که قدرت الگويي نيز ناميده مي شود قدرت الف از آنجا ناشي مي شود که ب او را مي ستايد و آرزويش اين است که مانند او شود. (توجيه هزينه هاي زياد تبليغات با استفاده از شخصيتهاي خاص)
وابستگي : کليد درك قدرت:
مهمترين جنبه قدرت اين است که قدرت تابعي از وابستگي است و براي درک قدرت وابستگي نقش اساسي دارد.
اصل کلي: هر قدر وابستگي ب به الف بيشتر باشد الف قدرت بيشتري بر ب دارد. با توجه به اين اصل مي توان ادعا کرد که وابستگي با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.
عواملي که موجب وابستگي مي شوند؟
اگر منابعي را که فرد کنترل مي کند مهم و کمياب باشند وابستگي افزايش مي يابد.
(مهم: يعني چيزهايي را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانايي بازاريابي مناسب در جهت حل عدم اطمينان يک شرکت توليدي براي فروش محصولاتش.
منابع کمياب: مثل داشتن اطلاعات مهم در يک سازمان و ... )
ائتلاف : قدرت در گروه
هنگاميکه فرد در بدست آوردن پايگاه قدرت شخصي با مشکل مواجه مي شود ائتلاف با دو يا چند نفر از افراد خارج باعث ادغام منابع اين افراد با يکديگر و در نتيجه افزايش قدرت آنها مي شود.در اين خصوص مي توان از اتحاديه هاي مختلف در زمينه هاي گوناگون نام برد.
نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگي سازمان مي شود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پي جلب حمايتهاي قانوني بر مي آيد تا هدفهايش تامين شود. در يک سازمان اگر وابستگي بين واحدها افزايش يابد، فعاليت هاي بيشتري براي تشکيل ائتلافها صورت مي گيرد. همچنين اگر وضع به گونه اي باشد که کارها در يک سازمان به حالت استاندارد يا تکراري درآيد و عرضه نيروي کارآمد بيش از تقاضا باشد مي توان انتظار داشت که اين شرايط موجب رونق اتحاديه ها (نوعي از ائتلاف) شود.
سياست : قدرت در عمل
داشتن منبع قدرت باعث افزايش اعمال نفوذ و تحصيل مزاياي بيشتر و يا ارتقاء به مقامات بالاتر مي شود. زمانيکه اعضاي سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته مي شود سياستمدار شده اند و آنانکه از مهارتهاي سياسي خوبي برخوردار باشند از پايگاههاي قدرت خود به شيوه اي موثر استفاده مي کنند.
تعريف رفتار سياسي:
رفتار سياسي در سازمان آن دسته از فعاليتهايي است که به عنوان بخشي از نقش رسمي در يک سازمان ضرورت ندارند. ولي در امر توزيع مزايا و کاستيهاي درون سازماني اعمال نفوذ کرده يا درصدد اعمال نفوذ بر مي آيند.
اين تعريف دربرگيرنده کوششهايي است که به هنگام تصميم گيري بر اهداف، ملاکها و فرايندها اثر گذاشته و شامل رفتارهي مختلف سياسي ازجمله ندادن اطلاعات اساسي به تصميم گيرندگان، شايعه پراکني، لاابالي گري، پارتي بازي، نشت اطلاعات محرمانه و ... مي شود.
اهميت ديدگاه سياسي:
اکثر سازمانها داراي منابع محدود هستند و تخصيص منابع محدود نيز نياز به تفسير و تعبير دارد و همين موضوع موجب پيدايش سياست در سازمان مي شود چرا که بيشتر تصميمات در جوي از ابهام صورت مي گيرد. بنابراين کسي که از ديدگاه سياسي به سازمان نگاه کند مي تواند بسياري از رفتارهاي غير منطقي را درک نمايد. مثلا چرا سازمانها پيروزيهاي خود را بزرگ کرده و ناکاميهاي خود را پنهان نگه مي دارند و يا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتري از خود نمايش دهند.
عواملي که در رفتار سياسي نقش دارند:
1- ويژگيهاي فردي: در سطح فردي پژوهشگران ويژگيهايي نظير خودکامگي، سرمايه گذاري سازماني، اميد زياد به موفقيت و ... را با رفتار سياسي در ارتباط مي دانند و در کل اگر فرد نياز شديد به قدرت، آزادي عمل، امنيت يا مفام اداري داشته باشد کوشش زيادي مي کند تا رفتار سياسي در پيش بگيرد.
2- عوامل سازماني: شواهد و مدارک نشان مي دهد که برخي از شرايط و فرهنگهاي مشخص سازماني موجب بروز و تقويت رفتارهاي سياسي خاص مي شوند. بطور مثال کاهش منابع سازمان، نبودن اعتماد، ابهام در نقش، نامشخص بودن سيستم ارزيابي عملکردها و تصميم گيريهاي دموکراتيک فرصتهايي را فراهم مي آورند تا افراد رفتارهاي سياسي بروز دهند.
تسخير احساسات:
تعريف: فرايندي که فرد مي کوشد به وسيله آن احساساتي را که ديگران نسبت به وي دارند کنترل کند.
شيوه هاي تسخير احساسات:
بيشتر اين شيوه ها حول رفتارهايي است که شخص به صورت گفتاري ابراز مي کند:
1- وصف خويش: کوشش در برشماردن ويژگيهاي شخصي مثل توانايي ها، عقايد و ...
2- تاييد نظر: جلب نظر موافق ديگري با تاييد ديدگه و نظر او
3- توجيه: موجه جلوه دادن رويدادي که احتمالا موجب نگراني شده است.
4- عذرخواهي: پذيرفتن مسئوليت رويدادي نامطلوب و در همان زمان تقاضاي بخشش نمودن
5- ادعا کردن يا خود را ستودن: تحسين صفات ديگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها
6- مورد لطف و عنايت قرار دادن: جلب نظر موافق ديگري با انجام يک کار خوب يا جالب براي او
اثربخشي شيوه هاي تسخير احساسات:
در اين خصوص تحقيقات زيادي صورت نگرفته و معمولا کاربرد شيوه هاي مزبور محدود به فرايند مصاحبه و استخدام مي باشد و مشخص شده است که به کار بردن اين شيوه ها از طرف داوطلبان باعث جلب نظر مصاحبه کنندگان مي شود.
اصول اخلاقي و رفتار سياسي:
اگر چه در رفتارهاي سياسي نمي توان به صورت دقيق مشخص کرد چه نوع کاري اخلاقي و کدام يک غيراخلاقي است ولي نکاتي در اين زمينه وجود دارد که مي تواند تا حدودي نوع آن را مشخص کند، از جمله درخت تصميم گيري ذيل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصي و هدفهاي سازماني که براساس آن مي توان اخلاقي يا غيراخلاقي بودن يک رفتار يا اقدام سياسي را تعيين کرد.
نکات کابردي براي مديران:
يک مدير براي آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود بايد صاحب قدرت باشد و براي افزايش قدرت خود بايد وابستگي افراد به خودش را زياد کند. ضمنا بايد بداند که قدرت مسير دو طرفه است و ديگران به ويژه زيردستان نيز مي کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمايند. در نتيجه همواره يک مبارزه دائمي وجود خواهد داشت.همجنين يک مدير اثر بخش، ماهيت سياسي سازمان را پذيرفته و با ارزيابي رفتار ديگران در يک چارچوب سياسي نوع رفتار آنان را پيش بيني کرده و با استفاده از اين اطلاعات استراتژيهاي سياسي که منافع شخصي و واحد مربوطه را تامين خواهد کرد تدوين و تنظيم مي نمايد.
فصل 12: تعارض
وجود يا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگي دارد.اگر هيچ کس از وجود تعارض اطلاعي نداشته باشد در اين صورت در اين مورد اتفاق نظر است که پديده اي به نام تعارض وجود ندارد.
وجوه مشترک همه تعاريف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد يا مانع ،و ديگر وجود دو يا چند گروه که داراي تضاد هدف يا منابع باشند(منابع محدود است و کمياب بودنش سدي بر سر راه رفتار قرار مي دهد)
اختلاف در تعريفها حول محور نيت و اينکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود مي آيد مي چرخد به اين معني که عمل سد يا مانع بايد بصورت آگاهانه انجام شود يا بصورت اتفاقي نيز رخ مي دهد.و اينکه براي وجود تعارض بايد نشانه هايي از کشمکش يا زد و خرد علني به چشم بخورد..
تعريف تعارض:فرايندي که در آن نوعي تلاش آگاهانه به وسيله الف انجام مي گيرد تا تلاشهاي ب را خنثي کند،البته از طريق سد کردن راه او،که در نتيجه ب در مسير نيل به هدف خود مستاصل مي شود،يا اين که الف بدان وسيله بر ميزان منافع خود مي افزايد.
ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملي همراه با قصد و نيت) تعارض و پنهان و يا آشکار بودن تعارض گذاشتيم
سير تکاملي انديشه تعارض:
سه ديدگاه درباره تعارض وجود دارد:ديدگاه سنتي،ديدگاه روابط انساني،ديدگاه تعملي
· ديدگاه سنتي:فرض بر بد بودن تعارض است،زيرا بار منفي دارد و مترادف واژه هايي چون سرکشي،تمرد،تخريب و بي منطقي است.طبق اين تعريف تعارض زيانبار و موجب تخريب گروه است و بايد از آن اجتناب کرد.اين ديدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بين افراد و نيز کوتاهي کردن مديران از خواسته هاي کارکنان مي داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است.
· ديدگاه روابط انساني:اين گروه وجود تعارض در گروه را يک امر طبيعي مي دانند.عقيده دارند از بين بردن تعارض غير ممکن است و مواردي وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد مي گردد.
· ديدگاه تعامل:اين گروه به اين علت پديده تعارض را مورد تاييد قرار مي دهند که يک گروه هماهنگ،آرام و بي دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انساني و تنبلي،سستي و از دست دادن احساس است و در برابر پديده هاي تغيير،تحول و نوآوري بدون واکنش مي گردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحي از تعارض ضرروري است.
تعارض سازنده و مخرب:
تعارض سازنده:تعارضي که هدف گروه را تقويت مي کند و عملکرد آن را بهبود مي بخشد.
تعارض ويرانگر:تعارضهايي که مانع از عملکرد خوب گروه مي شود
وجه تمايز اين دو به روشني مشخص نيست.ممکن است يک تعارض براي دو گروه(يا در يک گروه در زمان ديگري) اثرات مختلفي به بار آورد.ملاک يا شاخص اصلي همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگي با توجه به اثري که بر گروه دارد(نه بر يک شخص خاص) تعريف مي شود.
فرايند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکيل شده:مخالفتهاي بلقوه،بروز،رفتار،نتايج
1. مخالفتهاي بلقوه : نخستين مرحله وجود شرايطي است که زمينه ايجاد تعارض را فراهم مي آورد اين شرايط نبايد الزاما به تعارض منجر گردد ولي وجود آنها براي تعارض لازم است اين شرايط به سه گروه عمده تقيم مي شوند:ارتباطات،ساختار،متغيرهاي شخصي
· ارتباطات:تحقيقات نشان مي دهد که مشکلات موجود در تعبير و تفسير گفتار(اختلاف آموزش،متفاوت بودن برداشتهاي فردي)،مبادله اطلاعات نارسا،وجود سروصدا در کانال ارتباطي هريک به صورت سدي بر سر راه ارتباطات قرار مي گيرد.در صورتي که ارتباطات به مقدار کم يا زياد برقرار شود در هر دو صورت موجب تشديد تعارض مي گردد
· ساختار:در اينجا ساختار در برگيرنده متغيرهاي زير است:اندازه و بزرگي گروه،ميزان تخصصي بودن کارهايي که به اعضا محول مي شود،مرز وظايف،سازگاري هدف عضو با گروه،سبک رهبري،سيستم پرداخت حقوق و پاداش،ميزان وابستگس گروه ها به هم.
نتايج تحقيقات:
هر چه گروه بزرگتر و کارها تخصصي تر احتمال بروز تعارض بيشتر
تحفيقات حاکي از رابطه معکوس سابقه خدمت و تعارض دارد يعني هر چه کارمندان جوانتر و جابجايي کارکنان بيشتر احتمال تعارض بيشتر
هر چه ابهام در تهيين مرز وظايف بيشتر تعارض بيشتر
گوناگوني هدفهاي گروه (مثلا بخش فروش و خريد) يکي از منابع اصلي تعارض معرفي شد
اگر بيش از حد به مشارکت کارکنان توجه شود تعارض تشديد مي گردد
اگر سود يک نفر به ضرر ديگري تمام شود سيستم پاداش منجر به تعارض مي گردد
· متغيرهاي شخصي:بعضي از شخصيتها باعث بروز تعارضند.متفاوت بودن سيستمهاي ارزشي افراد نيز گاهي باعث بروز تعارض هستند(آقاي الف از سياه پوستان متنفر است و ...)
2. بروز تعارض :
اگر شرايطي که در مرحله اول برشمرديم موجب استيصال گردند،در آن صورت در مرحله دوم زمينه فعال شدن مخالفتها فراهم مي شود.تنها زماني اين شرايط به تعارض منجر خواهد شد که چند گروه در معرض پديده تعارض باشند.تنها هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفي درگير مساله ميشوند و طرفين نوعي اضطراب ،تنش،دشمني،استيصال را تجربه مي کنند.
3. رفتار:
اگر يک عضو گروه به کاري مشغول شود مه موجب استيصال عضو ديگر شود و يا مانع از اين شود که طرف ديگر به منافع بيشتري برسد در اين صورت ما در مرحله سوم هستيم.در چنين مقطعي است که تعارض آشکار مي گردد.آشکار شدن تعرض همراه با رفتارهاي گوناگون است از شکلهاي ظريف گرفته تا برخوردهاي خشن.پس از آشکار شدن تعارض دو طرف در پي حل مسئله برمي آيند اين راحل حلها عبارتند از:
ü رقابت:اگر يک نفر درصدد تامين هدفهاي خود برآيد يا بخواهد بر منافع خود بيفزايد بدون توجه به طرف مقابل ،او در حال رقابت است.
ü همکاري:اگر گروهاي معارض بکوشند تا خواسته هاي گروه مقابل را تامين کنند در اين صورت شاهد همکاري هستيم.
ü اجتناب:ممکن است يک نفر متوجه شود که تعارض وجود دارد ولي واکنش وي کنار کشيدم يا سرکوب تعارض باشد شاهد عمل اجتناب هستيم
ü گذشت(ايثار):هنگامي رخ مي دهد که يک طرف درصدد برمي آيد تا طرف ديگر را تسکين دهد و منافع ديگري را بر منافع خود ترجيح مي دهد.
ü سازش يا مصالحه:اگر دو طرف اختلاف داشته باشند اما يکي مجبور به کوتاه آمدن باشد يا مقداري از عاقبت کار را بپذيرد مي گوييم سازش انجام شده.
4. نتايج:
نتيجه مي تواند ويرانگر و يا سازنده باشد.اگر کيفيت تصميمات بهبود يابد،موجب ابتکار و نوآوري شود مايه کنجکاوي و علاقه اعضا بيکديگر شود تعارض سازنده است و در صورتي که اعضا را به ضد و خورد بکشاند گروه را از اهداف خود دور کند تعارض ويرانگر خواهد بود
مذاکره يا چانه زدن:
فرايندي است که در آن دو گروه يا دو طرف کالا يا خدماتي را مبادله مي کنند و هر يک مي کوشد تا منافع خود را تامين کند
v مذاکره مبتني بر برد و باخت:روح اين مذاکره بر مبناي برد و باخت است که بايد هر کس سهم مشخصي از يک مقدار ثابت يا مشخص بدست بياورد پس منفعت يکي به ضرر ديگري تمام مي شود.در اين مذاکره هر يک از طرفين فقط تا ميزان مشخصي کوتاه مي آيد.فاصله بين مرزهايي که دو طرف براي خود قائلند را دامنه يا حدود سازگاري مي نامند.اين نوع مذاکره کوتاه مدت است چون يکي خود را بازنده مي يابد و نوعي کينه و دشمني بوجود مي آيد و فرد حاضر به انجام مذاکرات ديگري در آينده نخواهد بود.
v استراتژي بدون باخت:در اين مذاکره هيچ يک از طرفين بازنده نخواهد بود در اين مذاکره نوعي رابطه بلند مدت بين طرفهاي مذاکره بوجود مي آيد.
مسايل مطرح در مذاکرات:
سه مساله در اين زمينه وجود دارد:يک يو نگريها در تصميم گيري،نقش ويژگيهاي شخصيتي،اثر اختلافهاي فرهنگي در مذاکره
v يک سونگريها در تصميم:چرا ما در مذاکرات به نتايج مورد نظر نرسيده ايم در اين زمينه 7 عامل وجود دارند که عبارتند از:
1. اصرار ورزيدن و لجاجت:افراد مي کوشند راهي که از پيش برگزيده اند را ادامه دهند و در اين راه به اقدامات نابخردانه دست مي زنند.
2. مجموع برد و باخت:اگر در مذاکره فرض خود را روي برد و باخت بگذاريم در اين صورت قادر به کسب پيروزيهاي متعدد نيستيم.
3. پاي بندي به موضوع نخستين و اصرار ورزيدن : براساس اطلاعات نادرست نخستين قضاوت کردن.افراد ماهر در مذاکره اجازه نمي دهند ديدگاه نحستين و قضاوتي که بر آن اساس کرده اند هميشه بر او غالب آيد و مانع کسب اطلاعات بيشتر شود.
4. تعيين چارچوب : به فرض در هنگام عقد قرار داد اگر کارفرما 15 دلار به کارمندان مي پردازد و اتحاديه درخواست 19 دلار نمايد در صورتي که کارفرما 17 دلار را بپذيرد .اگر اتحاديه چارچوب فکري خود را براساس دو دلار منفعت يا دو دلار ضرر بگذارد نوع واکنش اتحاديه متفاوت خواهد بود.
5. وجود اطلاعات:طرفهاي نذاکره تا حد زيادي به اطلاعات تکيه مي کنند و در بسياري موارد به داده هاي ذيربط توجه نمي کنند.
6. پشماني بعد از قرار داد:اگر يکي از طرفين مذاکره فعاليت ننمايد و نسبت به اطلاعات ارزشمندي که مي توان از طريق انديشيدن و کوشش به دست آورد بي تفاوت بماند ،پس از معمله دچار پريشاني مي گردد.
7. اعتماد بيش از حد:فرد بيش از حد بر نوع قضاوت و مسير انتخابي تکيه مي کندراه حل:استفاده از مشاوران و قضاوت يک گروه بي طرف
v ويژگيهاي شخصيتي:براي چنين ادعايي مدرکي در دست نيست بايد عوامل موقعيتي دقت شود و نبايد به ويژگيهاي شخصيتي اکتفا کرد.
v تفاوتهاي فرهنگيLمطالعه شود
فصل 13 : ساختار سازماني
ساختار سازماني چيست ؟
چينش واحد هاي مختلف سازماني جهت پيشبرد اهداف سازماني
هدف اين فصل :
تاثير انواع ساختارهاي سازماني روي رفتار و نگرش كاركنان
شش عامل مورد مطالعه در ساختار سازماني به اين شرح مي باشند
1- تقسيم كار 2- گروهبندي 3- زنجيره فرماندهي 4- حوره كنترل 5- تمركز 6- رسميت
1- تقسيم كار : خورد كردن يك واحد كاري به اجزاء متعدد و سپردن هركدام از آنها به يك نفر كه داراي مزاياي زير مي باشد:
افزايش مهارت كاركنان در همان كار خاص (افزايش سرعت و بهره وري)
استفاده بهينه از منابع سازماني(كاركنان كم مهارت كارهاي ساده حقوق كم) كم شدن دوره هاي آموزشي كاهش هزينه هاي سازمان
افزايش بيش از حد تقسيم كار داراي معايب زير مي باشد
خستگيكسالت و كاهش توليد
تنش
جابجايي
راه حل : گسترس دامنه شغلي و تمركز به ويژگي هاي شغل به وسيله استفاده از افراد در تيمهاي مختلف كاري
2- گروهبندي : انواع تقسيم بندي دواير سازماني
1- 2 وظيفه اي : گروهبندي سازمان به وسيله وظايف خاصي كه هر قسمت انجام مي دهد
مانند: دايره حيابداري ، دايره مهندسي ، دايره R&d و غيره
2 -2 نوع محصول : گروهبندي دواير سازماني برحسب نوع محصولي كه در هر دايره توليد مي شود
مانند گروه توليد خودروي سبك ، نيمه سبك و سنگين در يك شركت توليد خودرو
3- 2 منطقه جغرافيايي: مخصوص سازمانهاي بزرگ : هرواحد مستقر در يك منطقه جغرافيايي كوچك شده سازمان اصلي است
4- 2 فرايندهاي توليد هر دايره به يك فرايند از كل فرايندي كه توسط سازمان انجام مي شود اختصاص دارد مانند واحد مواد اوليه ،توليد و فروش در يك شركت توليدي
5- 2 نوع مشتري : گاهي برخي از شركتها دواير سازماني خود را برحسب نوع مشتري تقسيم بندي مي كنند مانند دايره عمده فروشي ، خرده فروشي ،مشتريان دولتي ، مشتريان ويژه و غيره
ممكن است يك سازمان از چند روش گروهبندي بطور همزمان استفاده كند مثل تقسيم بندي براساس مناطق جغرافيايي و در هر منطقه تقسيم بندي وظيفه اي
در دهه اخير( از دهه 1990 ) دو روش زير مورد توجه قرار گرفته است :
1- 
انواع مشتري ها : جهت شناخت بهتر نيازها و تغيير سلايق
2- گروهبندي برحسب وظيفه و تشكيل تيم ها با ساختارهاي ماتريسي كه كارها به صورت پروژه اي انجام شده و كليه مراحل تكميل پروژه در يك تيم با گروههاي مختلف انجام مي شود
زنجيره فرماندهي : به ساختار سلسله مراتب سازماني و ميزان اختيارات آنها اشاره دارد
1-اختيارات سازماني :حقوق و اختياراتي كه به يك فرد هنگام احراز يك پست سازماني داده ميشود مباحث مهم2- وحدت فرماندهي : هرفرد يك رييس دارد و تنها به يك رئيس گزارش مي دهد
در سازمانهاي نوين به علت وجود ساختارهاي تيمي و پروژه اي و گسترش IT در سطح سازمان مباحث مربوط به وحدت فرمانده اي و زنجيره فرماندهي اهميت كمتري پيدا مي كنند
حوزه كنترل : تعداد افرادي كه هر سطح مديريت كنترل مي كند
مزاياي زياد بودن حيطه كنترل
1- كاهش تعداد مديران كاهش هزينه2- افزايش آزاذي عمل كاركنان
3- ارتباطات آسان انجام سريعتر كارها 4- افزايش انعطاف پذيري سازمان
كاربرد IT : در سازمانهاي امروزي با رشد IT در سازمان مي توان
ساختار آن را هرچه بيشتر تخت كرد
تاثيرات كاربرد IT در سازمان
1- اطلاع رساني به وسيله IT
2- كنرل عملكرد كاربران به وسيله IT و برنامه ريزي آنها
3- ارتباطات و هماهنگي راحت تر و آسان تر
تمركز : ميزان يا درجه اي كه تصميمات در نقطه اي خاص گرفته مي شوند
دربعضي سازمانها همه تصميمات توسط مديران ارشد گرفته مي شوند تمركز زياددر بعضي سازمانها تصميمات كاري مربوط به كاركنان توسط خودشان گرفته ميشود تمركز كم
بسته به نوع فعاليت سازمان ميزان تمركز متفاوت است
كارها تكراري و منظم اند تمركز زياد
كارها غير تكراري و ساخت نيافته اند تمركز كم
IT : استفاده از IT مي تواند هم تمركز و هم عدم تمركز را به همراه داشته باشد به طوري كه تصميمات توسط سطوح پايين گرفته مي شود(عدم تمركز) ولي توسط گروه بالاتر كنترل مي گردد(تمركز)
رسميت: ميزان استاندارد بودن كارها و شرح مشاغل
هرچه كار استاندارد، تكراري و شيوه انجام و رويه هاي آن مشخص ترباشد رسميت بيشتر و هرچقدر از برنامه ريزي و مقررات كمتر و روشهاي انجام بيشتري برخوردار باشد رسميت آن كمتر آست
همه شش عنصر بالا شالوده انواع ساختارهاي سازماني را مشخص ميكنند و تركيبهاي متفاوت از آنها ساختارهاي متفاوتي را به وجود مي آورد .
انواع ساختارهاي سازماني
1- ساده : كاملا تخت است : حيطه كنترل زياد ، رسميت كم ، تمركز زياد،پيچيدگي روابط كم
اين ساختار در سازمانهايي كه تعداد نفرات كمي دارند و يا كار خاصي انجام ميدهند كاربرد دارد . در ضمن سازمانهاي بزرگ تر نيز هنگامي كه با بحران مواجه ميشوند براي مقابله با بحران و هدايت اثربخش تر آن شكل ساده را به خود مي گيرند
2- بروكراسي :استاندارد سازي همه امور : و جود واحدهاي تخصصي و حرفه اي با تمركز بالا ، رسميت زياد، سطح كنترل كم، و ورابط پيچيده
مزايا:
انجام كارهاي استاندارد با راندمان بالا،روابط تعريف شده و معين ، قابليت استفاده از مديران تازه كار در رده هاي مياني و پايين
معايب: بهينه سازي بخشي(اهداف سازماني تحت الشعاع اهداف هر قسمت قرار مي گيرد) سردرگمي هنگام برخورد با مسائل تعريف نشده و ارجاع كار به رده بالاتر
امروزه سازمانها به بروكراسي حرفه اي يا ساختار بخشي روي آورده اند(ساختارهايي با بروكراسي هاي كوچك و محول كردن ماموريتهاي مورد نظر به آنها و نتيجه خواستن از آنها)
3- ساختار ماتريسي :
داراي دو گونه گروهبندي هستند:
1- گروهبندي وظيفه اي : تجميع متخصصان در يك گروه (مانند بروكراسي)
2- گروهبندي پروژه اي : جمع شدن افراد با تخصصهاي گوناگون براي انجام دادن يك پروژه تحت مديريت مدير پروژه
مزايا: هنگام انجام يك پروژه منابع مورد نياز به آساني و هماهنگ در دسترس مدير پروژه قرار دارد و مسائل پيچيده و چند بعدي به راحتي قابل حل اند.
و نيز به علت ايجاد كانالهاي افقي بين بخشها معايب بروكراسي تعديل شده است .
معايب: به علت ابهام در نقش، فرد دچار تعارض و تنش مي شود : هر فرد بايد به دو نفر گزارش دهد كه گاهي دچار سردرگمي ميشود
ساختارهاي جديد
ساختار تيمي:
ويژگي اصلي: سدهاي بين دواير فرو ميريزد و تصميمات غير متمركز است
در سازمانهاي بزرگ ساختار تيمي مكمل ساختا ربروكراسي است و فرق آن با ساختار ماتريسي دائمي بودن آن است
سازمانهاي مجازي :
يك هسته مديريتي تشكيل مي شود و همه امور سازمان را برونسپاري كرده و آنها را مديريت و هماهنگ مي كند
سازمانهاي بدون مرز:
ايده اصلي آنها برداشتن تمام مرزهاي افقي ، عمودي و پيراموني سازمان است .
برداشتن مرزهاي عمودي: با خذف سلسله مراتب و تشكيل تيمهاي متشكل از تمام رده هاي سازماني مرزهاي عمودي
ازبين مي روند.
برداشتن مرزهاي افقي :با جابجا كردن افراد در سطح سازمان ايجاد ميتوان مرزهاي افقي سازمان رابرداشت
برداشتن مرزهاي پيراموني: بستن قرارداد با شركتهاي ديگر و يا دراختيار گذاشتن اطلاعات مورد نياز شركتهاي عرضه كننده مواد اوليه و يا خريدار به صورت Online (مثل در اختيار گذاشتن اطلاعات موجودي انبار مواد اوليه به شركت تامين كننده آن مواد)
عوامل تعيين كننده ساختار سازماني:
1- استراتژي سازمان: نوع استراتژي سازمان و نگاه آن به اهداف سازماني ساختار آن سازمان را شكل مي دهد
سازمانهاي آينده نگر: سازمانهاي پويا و نوآور ساختارهاي ارگانيك
سازمانهاي تدافعي: سازمانهاي محافظه كار ساختارهاي مكانيكي
سازمانهاي تقليدگر: دنباله رو سازمانهاي پويا با حفظ حاشيه سود هستند و هردو نوع ساختار ارگانيك و مكانيك رادارا مي باشند
اندازه سازمان: اندازه سازمان با نرخي كاهنده سبب مكانيكي شدن ساختار سازمان ميگردد
2- تكنولوژي: نحوه تبديل داده هابه ستاده هادر سازمان
نوع تكنولوژي از نظر تكراري بودن يا غير تكراري بودن برساختار سازمان موثر است . به طوري كه تكنولوژي تكراري باعث افزايش ارتفاع سازمان مي شود(سازمان مكانيكي مي شود) هرچه تكنولوژي تكراري تر شود رسميت سازمان بيشتر ميشود.
4- عدم اطمينام محيطي:
هرچه محيط سازمان پوياتر ساختار ارگانيك تر
هرچه محيط سازمان باثبات تر ساختار مكانيكي ترالبته هنگام مواجه سازمان با يك محيط پويا آن قسمتي از سازمان كه وابستگي موضوعي بيشتري با محيط دارد بيش از ساير قسمت ها حالت ارگانيك به خود مي گيرد.
تاثير ساختار سازماني بر عملكرد كاركنان
تاثير ساختار سازماني برعملكرد كاركنان بسته به نوع شخصيت آنها و نوع نگاه آنها به آن ساختار مشخص، متفاوت است ممكن است شخصي نوع خاصي از ساختار را به دليل آزادي عمل بيشتر بپسندد و بهروري او درآن ساختار زياد باشد ولي كس ديگري به علت نبودن روش خاص براي انجام وظايفش ازآن بيزار باشد . جدول زير به طور خلاصه علت محبوبيت انواع اجزاء‌ساختاري را بيان ميكند
فصل 14: تکنولوژي و طرح ريزي شغل
اين فصل از دو بخش اصلي تشکيل شده است :
· 1- تکنولوژي در سازمان شامل چهار مبحث زير:
1. مديريت کيفيت کامل
2. بازسازي فرآيند کار
3. سيستم توليد انعطاف پذير
4. منسوخ شدن مهارتها
· 2- طرح ريزي شغل شامل دو مبحث زير:
1. تئوري هايي در زمينه ويژگيهاي شغل ، شامل سه تئوري زير:
§ تئوري اسنادي –(ترنز و لارنس)
§ الگوي ويژگيهاي شغلي (ريچارد هک من و گرگ الدهام)
§ الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي
2. طرح ريزي مجدد شغل ، به سه روش زير :
§ گردش کار
§ توسعه شغل (بسط و گسترش وظايف به صورت افقي)
§ غني سازي شغل (بسط و گسترش وظايف به صورت عمودي)
تکنولوژي در سازمان:
تعريف تکنولوژي : تکنولوژي عبارت است از شيوه اي که داده ها (اقلام مصرفي) به ستاده ها (محصول) تبديل مي شود و هدف اصلي از کاربرد تکنولوژي نوين در محل کار ، جايگزيني ماشين آلات به جاي نيروي انساني و توليد با کيفيت و کميت بالاتر با هزينه کمتر است.
در اين بخش ما در رابطه با تکنولوژي به چهار موضوع ويژه مي پردازيم . آنها عبارت اند از : مديريت کيفيت کامل ، بازسازي فرآيند کار ، سيستم توليد انعطاف پذير و منسوخ شدن مهارتها.
مديريت کيفيت کامل
در بحث از مديريت کيفيت کامل استدلال مي شود که « خوب بودن » به اندازه کافي خوب نيست! براي روشن تر شدن اين مطلب ، فرض کنيد که 9/99% کار که عالي باشد قابل قبول است و اين بالاترين استانداردي است که مي تواند کار را عالي معرفي کند ولي اگر در سازمان پست آمريکا از چنين استانداردي استفاده شود هر ساعت 200 نامه يا مراسله پستي گم مي شود ، ويا در بيمارستانها هر هفته 500 عمل جراحي به صورت ناقص انجام مي گردد و در هر روز 2 هواپيماي مسافربري که وارد فرودگاه شيکاگو مي شود يا از آنجا به پرواز در مي آيد سقوط خواهند کرد.
در اجراي برنامه هاي مديريت کيفيت کامل سعي مي شود تا فرآيندها به صورت مستمر بهبود يابد تا دامنه تغييرات پيوسته کاهش پيدا کند.
در اين ميان اجراي چنين برنامه هايي چه اثراتي بر کارکنان دارد؟ کارکنان نمي توانند چون گذشته به کارهاي خود تکيه و اعتماد نمايند و به سبب دست يابي به موفقيت هايي برخود ببالند . بنابراين امکان دارد تنش يا فشار روحي افراد ( به سبب جو حاکم بر سازمان ) افزايش يابد ، زيرا سازمان هيچ گاه اجازه نمي دهد وضع موجود به صورت سابق بماند. ورود به مسابقه اي که پاياني ندارد ، نمي تواند برنده داشته باشد. و چنين وضعي موجب افزايش تنش و فشار رواني دائمي مي شود.
شايد مهمترين کاربرد اين پديده براي کارکنان اين باشد که مديريت آنها را به عنوان منابع هميشگي اي بداند که مي توانند پيوسته عقايد و نظريات سازنده ارائه کنند.
تفويض اختيار به تيم هايي که در فرايند بهبود امور مشارکت مي کنند در سازمانهايي به اجرا در مي آيد که مي کوشند برنامه هاي مربوط به کيفيت کنترل کامل را به اجرا درآورند.
بازسازي فرآيند کار
ارکان اصلي بازسازي فرآيند کار (مهندسي مجدد)
براي بازسازي فرايند ( مهندسي مجدد ) سازمان سه رکن اصلي مورد توجه قرار مي گيرد . آنها عبارت اند از :
- شايستگي هاي ويژه ( شايستگي هاي ممتاز )
- فرايندهاي هسته اي
- تجديد سازمان در سطح افقي
مقصود از شايستگي هاي ممتاز کارهايي است که سازمان در مقايسه با سازمانهاي رقيب بهتر مي تواند انجام دهد ، همانند : کالاهايي با کيفيت بالاتر ، قيمت کمتر ، خدمات پس از فروش بهتر و...
همچنين بايد فرايندهاي هسته اي را مورد ارزيابي قرار دهد يعني همان فرايندها يا فراگردهايي که ارزش شايستگي هاي ويژه يا ممتاز شرکت را بالا مي برد و موجب افزودن ارزش به محصولات و خدمات شرکت مي شود.
بازسازي فرايند ايجاب مي کند که سازمان در سطح افقي بازسازي يا تجديد سازمان گردد و اين به معناي تشکيل تيم هاي خود مدار است و وجود تيم باعث مي شود که فرآيندها در سازمان (و نه نوع وظيفه) مورد توجه قرار گيرد.
مقايسه مديريت کيفيت کامل و بازسازي فرايند
· در اجراي مديريت کيفيت کامل کارها به صورت تدريجي بهبود مي يابد، ولي در بازسازي عملکرد به صورت جهشي بهبود پيدا مي کند ، يعني در اجراي روش اول کاري که داراي نقص چندان زيادي نيست اصلاح مي شود ولي در روش دوم ، به آنچه نقص اساسي دارد توجه مي شود که آن را به دور مي اندازند و کار را از نو شروع مي کنند.
· در روش مديريت کيفيت کامل کارها از پايين شروع مي شود و مسيري رو به بالا مي پيمايد ، و در امر برنامه ريزي براي يک برنامه ، مديريت کيفيت کامل و جنبه هاي اجرايي آن ، از افراد خواسته مي شود که در تصميم گيري مشارکت نمايند ولي بازسازي اصولاً به وسيله مقامات عالي شرکت مشخص مي شود و در سازمان اعمال مي گردد. هنگامي که عمل بازسازي تکميل شود کار و کارگاه به صورتي در مي آيد که تيم ، اداره کننده آن است و تيم ها هم خودمدار خواهند بود.
سيستم توليد انعطاف پذير
ويژگي منحصر به فرد سيستم توليد انعطاف پذير اين است که مي توان بدان وسيله طرحهاي کامپيوتري و يکپارچه ، سيستم مهندسي و ساخت را در هم آميخت و محصولاتي را با حجم و قيمت رقابتي توليد کرد.
گذشته از اين کساني که با سيستم توليد انعطاف پذير کار مي کنند اصولاً به صورت تيمي عمل مي کنند ، در تصميم گيريها از اختيارات نسبي زيادي برخوردارند و بايد در اين زمينه مهارتهاي لازم را داشته باشند ، ساختار اين تيم ها بيشتر ارگانيک است زيرا پديده اتعطاف پذيري نياز به چنين ساختاري دارد.
منسوخ شدن مهارتها
تغيير در تکنولوژي باعث شده که بسياري از مهارتها منسوخ شود.
تکنولوژي هاي نوين که به وسيله کامپيوتر ، بازسازي ، کنترل کيفيت کامل و سيستم توليد انعطاف پذير ارائه مي شود باعث شده است که تقاضاي کار و مهارتها به سرعت تغيير کند.
کارهاي تکراري که به وسيله کارگران نيمه ماهر و بدون مهارت انجام مي شد به صورت تمام خودکار در آمده است.
منسوخ شدن مهارتها ، مقامات مديريتي را هم در بر مي گيرد تکنولوژي هاي جديد موجب حذف مديريت هاي مياني گشته است و تکنولوژي هاي اطلاعاتي جايگزين آنها گرديده است.بر اين اساس نسل جديد مديريت بايد بر مسأله گوش فرادادن ، آموزش ، ايجادانگيزش و تشکيل تيم هاي ماهر تأکيد نمايد.
طرح ريزي شغل
تعريف : راه يا شيوه اي که کارها در هم آميخته مي شود تا مشاغل فردي به وجود آيد که بر عملکرد و رضايت شغلي کارکنان نيز اثر مي گذارد.
تئوري هايي در زمينه ويژگيهاي کاردر مورد ويژگيهاي شغل تئوري هاي متفاوتي ارائه شده است ، ما به سه تئوري که از مهم ترين آنها هستند مي پردازيم . آنها عبارت اند از :
· تئوري اسنادي کار
· الگوي ويژگيهاي شغل
· الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي
تئوري اسنادي کار:
روش مبتني بر ويژگيهاي شغلي به وسيله دو پژوهشگر به نام ترنز و لارنس در سالهاي مياني 1960 ارائه شد . براي ارزيابي اثر انواع مختلف شغل بر ميزان رضايت و غيبت کارکنان يک روش تحقيق ارائه نمودند. آنها پيش بيني کردند که کارکنان مشاغلي را ترجيح مي دهند که پيچيده ، چالگشر يا هماوردطلب باشد؛ يعني اين شغلها موجب افزايش رضايت شغلي و کاهش نرخ يا ميزان غيبت آنان خواهد شد.
اين دو پژوهشگر پيچيدگي کار را بر اساس 6 ويژگي تعريف کردند:
1) گوناگوني يا متنوع بودن کار
2) استقلال يا آزادي عمل درکار
3) مسئوليت
4) دانش و مهارت
5) روابط متقابل اجتماعي که مورد نياز کار است
6) روابط متقابل اجتماعي که اختياري است.
هر قدر شغل از نظر اين ويژگيها نمره بالاتري مي گرفت از نظر اين دو پژوهشگر پيچيده تر بود.
ارائه تئوري اسنادي کار اين دو پژوهشگر به سه دليل از اهميت زيادي برخوردار بود.
· نخست آنها توانستند ثابت کنند که کارکنان سازمانها نسبت به مشاغل گوناگون واکنشهاي متفاوت نشان مي دهند.
· دوم آنها توانستند مجموعه اي از ويژگيهاي شغلي را برشمارند که مي تواند کارها را بر آن اساس مورد ارزيابي قرار داد
· سوم اينکه آنها به نيازهاي فردي توجه کردند تا ببينند اختلافات فردي چگونه باعث مي شود که آنان در برابر شغلهاي متفاوت واکنشهاي گوناگون از خود نشان دهند.
الگوي ويژگيهاي شغلي:
ريچاردهک من و گرگ الدهام توانستند الگوي ويژگيهاي شغلي را مبتني بر پيش نيازهاي شغلي ارائه نمايند.
با توجه به الگوي ويژگيهاي شغلي هر نوع كار يا شغل را مي توان بر حسب 5 بعد اصلي كار به شرح زير بيان كرد:
1-گوناگوني در مهارت
2- هويت کار
3- اهميت کار
4- آزادي عمل
5- بازخورنمودن نتيجه
توجه کنيد که با تركيب سه بعد نخستين ( گوناگوني در مهارت ، هويت کار و اهميت کار ) در هم کار معني داري بوجود آورد. يعني اگر اين سه ويژگي در يک نوع کار وجود داشته باشند، مي توان پيش بيني کرد که کارگر يا کارمند کار مزبور را مهم و ارزشمند و مفيد بداند.
الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي:
واکنش افراد در برابر شغل يا کار به نوع پنداشت يا برداشت آنان از کار بستگي دارد ( و نه به جنبه هاي عيني شغل کار ) . اين موضوع پايه و اساس سومين تئوري ويژگيهاي کار را تشکيل مي دهد. اين تئوري را الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي مي نامند. در الگوي پردازش اطلاعات اجتماعي چنين استدلال مي شود كه كاركنان و اعضاي سازمان نگرشها و رفتارهايي را مي پذيرند كه بتواند نسبت به آثار اجتماعي واكنش مناسب نشان دهد.
طرح ريزي مجدد شغل:
اگر مدير بخواهد شغل کارکنان را تغيير دهد يا مجدداً طرح ريزي کند چه راههايي در پيش رو دارد؟ با توجه به بحثي که ارائه مي شود ، چنين مديري مي تواند به سه طريق عمل کند . آنها عبارت اند از :
· گردش کار
· توسعه شغلي
· غني سازي شغل
گردش کار . اگر کارهاي تکراري موجب کسالت کارکنان شود مي توان با استفاده از پديده اي به نام گردش کار ، محل کار يا شغل او را تغيير داد.
مزيت عمده برنامه گردش کار در اين است که مي توان با تنوع بخشيدن فعاليت کارگر يا کارمند ، از ميزان خستگي وي کاست.
توسعه شغل . حدود سي سال پيش موضوع بسط و گسترش وظايف به صورت افقي ، يا آنچه را که ما – امروزه – توسعه شغلي مي ناميم شهرت بسزايي يافت. افزايش تعداد و گوناگوني کارها يا وظايفي که يک نفر انجام مي داد ، باعث شد که کارها و وظايف کارکنان تنوع بيشتري پيدا کند كه مي تواند همراه با آموزش و يادگيري تخصصي موجب افزايش كارآيي گردد.
غني سازي شغل . غني سازي شغل به موردي اطلاق مي شود که کارها يا وظايف افراد در سازمان از نظر عمودي بسط و گسترش يابد. غني سازي شغل باعث مي شود که فرد در فرايند برنامه ريزي ، اجرا و ارزيابي کارهايش نقش بيشتري ايفا کند.
اين پرسش مطرح است که چگونه مديريت سازمان کار يا وظيفه افراد را غني مي سازد؟به روشهاي زير:
1- ترکيب کارها : تركيب كارهاي جزيي و كلي
2- ايجاد واحدهاي کار طبيعي : مشخص نمودن كارها و يا وظايف يك شخص
3- ايجاد رابطه با مشتري: ايجاد رابطه ميان كارمند و مشتري
4- بسط يا گسترش در سطح عمودي: واگذاري مسئوليت ها و خود مختاري و استقلال به كارمندان
5- ايجاد کانال براي بازخور نمودن نتايج : ارايه نتايج عملكرد سازمان به كاركنان
فصل15: ارزيابي عملکرد و سيستم پاداش
شيوه ارزيابي و دادن پاداش بر نوع رفتار فرد اثر مي گذارد. شيوه مطالعه و نوع رفتار در كلاس در گروه شاخصي است كه استاد بدان وسيله افراد را ارزيابي مي كند (نمره بالا مي دهد).
هدف از ارزيابي عملكرد :
1-تصميم گيري درباره ارتقاء، نقل و انتقال و خاتمه خدمت
2-كشف نارسائي هاي مهارتي و تعيين برنامه هاي آموزشي
3- تعيين شايستگي ها و مهارت هاي كاركنان اهداف ارزيابي عملكرد در سازمانها
4- مشخص نمودن برنامه هاي آموزشي و كارگاهها
5- شناسايي كاركنان جديدالاستخدام داراي عملكرد ضعيف
6- تعيين مبناي افزايش حقوق
7- اعلام بازخور به كاركنان در مورد عملكردشان
ارزيابي عملكرد و انگيزش:
در صورتي ارزيابي عملكرد ايجاد انگيزش مي نمايد كه رابطه بين عملكرد –تلاش و عملكرد – پاداش براي فرد قابل مشاهده باشد بدين منظور فرد بايد 1-انتظارات از خود را بداند 2- بداند چگونه عملكردش مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد3- اطمينان حاصل كند كه اگر آنچه در توان دارد به مصرف برساند منجر به عملكرد رضايت بخشي خواهد شد.
چه چيز را ارزيابي مي كنند؟
شاخص يا شاخص هايي كه مديريت براي ارزيابي عملكرد كاركنان انتخاب مي كند روي آنچه آنها انجام مي دهند اثر بسيار شديدي دارد مثلا" در يك سازمان کاريابي چنانچه معيار ارزيابي تعداد مصاحبه باشد تاكيد مصاحبه كنندگان بر تعداد مصاحبه است به جاي تعداد استخدام هايي كه بر آن اساس صورت مي گيرد.
اگر افسران نيروي انتظامي بر اساس كيلو متر شمار وسيله نقليه مورد ارزيابي قرارگيرند باعث ميشود آنها بسرعت در آزاد راهها رفت و آمد كنند . بديهي است داشتن چنين سرعتي با كار خوب نيروي انتظامي هيچ تناسبي ندارد.
سه دسته شاخص هاي ارزيابي
· نتايج كار فردي : يك مسئول فروش بر اساس حجم فروش در منطقه، افزايش فروش بر حسب دلار يا تعداد مشتريان و يک مديربر پايه ميزان توليد ،ضايعات ، بهاي تمام شده يك محصول .
· رفتارها : درمواقعي كه نتايج قابل بررسي نباشد . يك مدير بر اساس شيوه رهبري و سرعت در ارائه گزارشات و يك فروشنده بر اساس تعداد تلفن هايي كه به مشتريان مي زند، قابل ارزيابي هستند .
· ويژگي ها: گرچه متداولترين روشي است كه در سازمانها براي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد ولي از همه ضعيف تراست چون نسبت به نتايج و رفتارها فاصله بيشتر باعملكرد دارند.
چه كسي عملكرد را ارزيابي مي كند؟
1- رئيس/سرپرست مستقيم : طبق سنت اختيارات مدير شامل ارزيابي عملكرد زيردستان هم مي شود زيرا همواره مدير مسئول عملكرد زيردستان بوده است .95 درصد عملكرد ها بوسيله مديران سطوح پائين سازمان مورد ارزيابي قرار مي گيرد .
2- همكاران: يكي از منابع قابل اعتبار در ارزيابي هستند زيرا از نزديك شاهد كار همديگر مي باشند و روابط متقابل روزانه ديدگاهي جامع و فراگير بوجود مي آورد .
3- خود ارزيابي : اين روش محملي بسيار عالي براي انگيزش، تعريف يا تحريك شخصي براي مشاركت در بحث ها مي شود ولي ممكن است فرد در مورد عملكرد خود گزافه گويي كند .
4- زيردست: اين روش مي تواند اطلاعات دقيق و مفصل از رفتار مدير ارائه كند ليكن ترس كارمند يا كارگر از انتقام مدير به لحاظ نمره پائيني كه به او داده است مي تواند نتيجه را دستخوش تغيير كند .
5- روش فراگير(360 درجه اي): در اين روش تمام عملكرد فرد مورد توجه قرار مي گيرد تعداد ارزياب ها معمولا" بين 5 تا 10 نفر هستند . اين روش مناسب سازمانهايي است كه در آنها تيم تشكيل شده است.
شيوه هاي ارزيابي عملكرد :
1- نوشتن شرح حال : ساده ترين روش است نقاط قوت و ضعف را مي نويسند توانايي نويسنده شرح حال به اندازه عملكرد واقعي فرد اهميت دارد.
2- رويدادهاي سرنوشت: آندسته از رفتارهايي كه در تفكيك يا تبيين عملكرد موثر و غير موثر نقش حياتي دارند و رفتارهاي چشمگير ثبت مي شوند.
3- مقياس فزآينده سنجش: از قديمي ترين و متداولترين روشهاست. فهرستي از عواملي چون مقدار كمي و كيفي كار، عمق دانش ،ميزان همكاري ،وفاداري ،صداقت و خلاقيت تهيه مي شود .گرچه اطلاعاتي جامع و كلي مثل روش قبل ندارد ولي با وقت كمتري انجام مي شود
4- مقياس سنجش طيف رفتاري: در اين روش عناصر اصلي مقياس فزاينده سنجش و رويدادهاي سرنوشت ساز وجود دارد . به رفتارهاي بسيار مشخص، قابل مشاهده و اندازه گيري نمره داده مي شود. بعبارت ديگر جنبه هاي موثر و غير موثر رفتار فرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد .
5- مقايسه افراد با يكديگر : عملكرد افراد باهم مقايسه مي شود. متداولترين روشهاي مقايسه اي عبارتند از :
الف- تعيين اولويت گروهي: به گروههاي مختلف يا مثلا" 5 درصد 5 درصد تقسيم مي كنند.
ب- تعيين اولويت فردي: به ترتيب از بهترين تا بدترين ليست مي شوند.
ج – مقايسه دو تايي: دو به دو مقايسه مي شوند.
مسائل بالقوه ارزيابي عملکرد :
گرچه سازمانها همواره مي كوشند تا بدون هيچ نوع تبعيض، تعصب يا پيش داوري عملكرد كاركنان و اعضاي خود را ارزيابي مي كنند ولي در اين فرآيند مسائل و مشكلات بالقوه اي دامنگيرشان مي شود .
عمده ترين عواملي كه موجب مخدوش شدن فرآيند ارزيابي عملكرد مي شود عبارتند از:
1- شاخص منحصر به فرد : كار هر كارمند تعدادي وظيفه معين است . مثلا" وظيفه مهماندار هواپيما - خوش آمدگويي- راهنمايي مسافران به صندلي و محل – دادن غذا و نوشيدني و راهنمايي هاي امنيتي است .اگر ارزيابي كارش بر اساس مدت زمان دادن غذا و نوشيدني به صد مسافر انجام شود نوعي ارزيابي محدود از عملكرد انجام شده و موجب كم توجهي به ساير وظايف مي گردد
2- اشتباهات مربوط به سخت گيري يا آسان گيري: معمولا" ارزياب از سيستم ارزشي خود به عنوان استاندارد استفاده مي كند با توجه به عملكرد حقيقي يا واقعي فرد برخي به آن نمره بالا (سهل گيري =خطاي مثبت ) و برخي نمره پايين (سخت گيري= خطاي منفي)مي دهند .تعداد ارزيابان و تفاوت نگرش آنها موجب ايجاد مشكل مي شود.
3- خطاي هاله اي : عبارتست از اينكه ارزياب تحت تاثير يكي از ويژگي هاي خاص كارمند يا كارگر قرار گيرد.مثلا" تاخير كارمند سبب مي شود تا ساير جنبه هاي مثبت كاري او ناديده گرفته شود و يا انضباط كارمند جنبه هاي منفي كارش را بپوشاند .
4- خطاي شبيه سازي : ارزياب از ديگاه خود كارهاي ديگران را بررسي مي كند به كسانيكه ويژگي هاي خود ش را دارند نمره بالا مي دهند يا به افراد جناح و گروه خود نمره بالا مي دهد .
5- شاخص محدود : بعضي از ارزيابان از كل مقياس استفاده مي كنند و برخي ازتعداد محدودي. گروه دوم تفاوت ها را ناديده مي انگارند و جامعه را يكدست و همگن فرض مي كنند .نظر گروه دوم از قطعيت كمتري برخوردار است .
6- شاخص غيرعملكردي : ارزيابي عملكرد بر پايه نوعي پيش داوري و قضاوت ذهني است .گرچه غير منطقي است ولي واقعيت اين است كه غالبا" تصميمات رسمي پيش از جمع آوري اطلاعات عيني براساس داوريهاي ذهني صورت مي گيرد.مثلا" ارزيابي بر مبناي سابقه خدمت و ارشديت به جاي عملكرد .
راههاي جلوگيري از خطاهاي ارزيابي
1- استفاده از شاخص هاي مختلف : اقدامات مهم و يا به اصطلاح سرنوشت سازي راكه موجب عملكرد بسيار عالي يا بسيار ضعيف مي شود بايد مورد ارزيابي قرارگيرد
2- بي توجهي به ويژگي ها : از ديدگاه شهودي ويژگي هايي چون وفاداري – خلاقيت- جرات و قابل اعتماد بودن بسيار پسنديده و مطلوب است ولي قطعا" كسانيكه در اين ويژگي ها نمره بالا دارند عملكرد بهتري نخواهند داشت .نكته ديگر اينكه خود اين ويژگي ها نيز از ديدگاه افراد مختلف متفاوت است بعبارت ديگر مصاديق اين ويژگي ها به قضاوت فردي بستگي دارد .
3- چندين نفر ارزيابي كنند: با افزايش ارزيابان احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق افزايش مي يابد . دراين روش بالاترين و پائين ترين نمرات حذف و ميانگين بقيه نمره ها تعيين كننده است .
4- گزينش داور: داورها در زمينه هايي كه تخصص دارند ارزيابي مي كنند . توصيه مي شود داور از نظر سطح سازماني با ارزيابي شونده نزديك باشد (سرپرست مستقيم يا همكاران).
5- آموزش دادن به داوران : از طريق آموزش مي توان داورهاي شايسته اي تربيت كرد ليكن چون اثر آموزش بتدريج از بين مي رود لازمست به صورت مرتب تكرار شود.
باز خور نمودن نتيجه عملكرد:
كاركنان و اعضاي سازمان مي خواهند درباره عملكرد خود اطلاعاتي داشته باشند . معمولا" در پايان سال نتيجه عملكرد سازمان ارائه مي گردد ، ليكن بهتر است در فواصل كوتاه تر نتيجه عملكرد به كاركنان داه شود، تا از انباشته شدن همه مسائل جلوگيري گردد.
ارزيابي عملكرد يكي از حساس ترين مسئوليت هاي مديريت است .
ارزيابي عملكرد تيم
براي ارزيابي عملكرد تيم 4 روش ارائه شده است :
ü هدفهاي سازمان را با نتيجه هاي عملكرد تيم گره بزنيد.
ü ارزيابي محصول نهايي توسط مشتري/ زمان تحويل محصول يا كيفيت محصول.
ü نقشي كه فرد در عملكرد كلي تيم دارد . شخص و مورد ارزيابي قرار گيرد .
ü تيم شاخص ها و معيارهارا ارائه كند و هريك از اعضاء بداند چه نقشي در تيم بايد ايفاد كند
ارزيابي عملكرد در سطح جهاني :
ارزيابي عملكرد در سطح جهاني تابع ابعاد فرهنگي (چارچوب هاف استد) است .رابطه فرد با محيط، توجه به زمان و توجه به مسئوليت در چگونگي ارزيابي عملكرد موثر است .سازمانهاي آمريكائي و كانادايي فرد را مسئول كارهايش مي دانند زيرا در اين كشورها باور براين است كه فرد حاكم بر عوامل محيطي است ولي در كشورهاي خاورميانه عملكرد و ارزيابي چندان جدي گرفته نمي شود زيرا مديران سازمانها براين باورند كه فرد تابع عوامل محيطي است برخي از كشورها به فعاليت هاي گروهي توجه مي كنند ولي در آمريكاي شمالي به عملكرد فردي توجه مي شود.
سيستم پاداش
مردم كارهايي را انجام مي دهند تا نيازهاي خود را تامين نمايند . فرد پيش از انجام كار به پاداش يا بازده آن توجه مي كند پاداش عامل مهمي است كه بر رفتار كاركنان اثر مي گذارد
1- عملكرد : عملكرد يعني محاسبه يا سنجش نتيجه ها، عملكرد مي تواند مبنايي براي دادن پاداش باشد .اگر بين عملكرد و پاداش رابطه اي دقيق برقرار شود انگيزش افزايش مي يابد .عملكرد يكي از شاخص هايي است كه سازمان پداخت پاداش را بر آن قرارداده است .2- ميزان تلاش : در بسياري از سازمان ها ميزان پاداش بر اساس مقدار كار يا تلاش پرداخت مي شود .اگر اعتقاد براين باشد كه كسانيكه تلاش كرده اند بايد مورد تشويق قرار گيرند، در آن صورت ميزان كار يا تلاش تعيين كننده عملكرد واقعي خواهد بود و تلاش كسانيكه موفقيت آميز نبوده است نيز مشمول دريافت پاداش مي گردد.
3- سابقه كار: در مقايسه با شاخص هاي ديگر سابفه كار از اهميت وارزش بيشتري برخوردار است و در بسياري از موارد ميزان پاداش و حقوق فرد را براين اساس تعيين مي كنند زيرا در مورد كيفيت كار ممكن است اختلاف نظر وجود داشته باشد ولي در مورد سابقه كار چنين نيست
4- مهارت كاركنان : يكي ديگر از روشهايي كه سازمان ها براساس آن به افراد پاداش مي دهند توجه به مهارت كاركنان است، صرف نظر از اينكه از اين مهارت ها استفاده مي شود يا خير .فرد يا افرادي كه داراي مهارت ها خاصي هستند پاداش بيشتري دريافت مي كنند.
5- سختي كار: پيچيدگي كار مي تواند به عنوان يك شاخص براي تعيين پاداش به حساب آيد.
انواع پاداش
پاداش هايي كه سازمان ها پرداخت مي كنند بسيار پيچيده و متنوع است بطور كلي پاداش ها بردو دسته اند:
· پاداش هاي دروني(باطني) :آنهايي هستند كه فرد به خودش مي هد. اين نوع پادش ها تا حد زيادي نتيجه رضايتي است كه فرد از كار و شغل خود بدست مي آورد .
· پاداش هاي ظاهري : پاداش هاي مستقيم و غير مستقيمي است كه سازمان در قبال خدمات به كاركنان مي دهد .
|
پاداش هاي باطني (دروني)
|
پاداش هاي ظاهري
|
|
· مشاركت در تصميم گيري
· پذيرفتن مسئوليت بيشتر
· يافتن فرصت براي رشد شخصي
· آزادي عمل بيشتر در كار
· داشتن كار جالب تر
· داشتن كارهاي گوناگون و متنوع
|
پاداش مستقيم :
· پايه حقوق يا دستمزد
· حقوق اضافه كاري يا بيكاري
· جايزه از بابت عملكرد خوب
· سهيم شدن در سود
· گرفتن حق تقدم در خريد سهام
· پاداش غيرمستقيم:
· برنامه هاي حمايتي
· دريافت حقوق بابت زماني كه كار نكرده اند
· استفاده از امكانات سازمان (به نفع شخص)
پاداش هاي غير مالي:
· اتاق مفروش
· پاركينگ اختصاصي
· عنوان جذاب
· محدود نبودن زمان صرف نهار
· منشي خصوصي
|
اگر تلاش با پاداش رابطه مستقيم داشته باشد ،مي تواند ايجاد انگيره نمايد .
1- عدل وانصاف رعايت شود .
2- ميزان پاداش با عملكرد رابطه مستقيم داشته باشد .
3- پاداش بتواند نيازهاي فردي را تامين كند .
وجود چنين شرايطي مي تواند موجب كاهش نارضايتي و افزايش تعهد اعضاي سازمان شود و بلعكس.
فصل16: فرهنگ سازماني
تعريف :
مقصود از فرهنگ سازماني سيستمي از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به يک سازمان دارند وهمين ويژگي موجب تفکيک دو سازمان از يکديگر مي شود .
هفت ويژگي اصلي که در مجموع فرهنگ سازماني را تشکيل مي دهند :
(يعني براي شناخت يک فرهنگ سازماني بايد اين هفت مورد را در آن سازمان مورد بررسي قرار دهيم تا با فرهنگ آن سازمان آشنا شويم )
1. خلاقيت و خطرپذيري : ميزاني که افراد تشويق مي شوند تا خلاق، نوآور و خطرپذير گردند.
2. توجه به جزئيات: ميزاني که انتظار مي رود کارکنان بتوانند مسايل را تجزيه و تحليل کنند و به صورتي دقيق به امور بپردازند.
3. توجه به نتيجه: ميزاني که مديريت به نتيجه ها يا ره آوردها توجه مي کند، نه به روش ها و فرايندهايي که بايد براي دستيابي به اين نتيجه به کار برد.
4. توجه به افراد: ميزاني که مديريت به کارکنان اجازه مي دهد در تصميم گيري ها مشارکت کنند و ميزاني که مديريت درباره اثرات نتيجه هاي تصميم گيري بر افراد توجه مي کند.
5. تشکيل تيم: ميزاني که مديريت کارها را به گونه اي تنظيم مي کند که به وسيله تيم (و نه به وسيله افراد) انجام شود.
6. تحول: ميزاني که افراد داراي روح پرخاشگري، تحول يا جسارت هستند (و نه افراد ساده انديش و احتمالا بي تفاوت).
7. ثبات يا پايداري: ميزاني که سازمان در فعاليت هاي خود به حفظ وضع موجود (و نه رشد) تاکيد و توجه مي کند .
فرهنگ يک واژه توصيفي است
فرهنگ سازماني به شيوه اي اطلاق مي شود که اعضاي سازمان درباره ويژگي هاي آن مي انديشند (و نه اين که آيا آنها دوست دارند يا دوست ندارند)، يعني يک واژه توصيفي است. اين موضوع اهميت زيادي دارد ، زيرا با "رضايت شغلي" متفاوت است.
هنگام سنجش رضايت شغلي سعي مي شود تا واکنش فرد نسبت به محيط سازماني سنجيده شود و به نوع احساساتي مربوط مي شود که افراد نسبت به انتظارات سازمان، شيوه هاي پرداخت پاداش، روش هاي دست يازيدن به پديدۀ تعارض و از اين قبيل چيزها دارند.
عبارت فرهنگ سازماني يک واژه توصيفي است، در حالي که در مورد رضايت شغلي مسألۀ ارزيابي مطرح است.
آيا سازمان ها فرهنگ هاي همانندي دارند ؟
آگاهي از اين موضوع که فرهنگ سازماني داراي ويژگي هاي عمومي است، بدان معني است که سازمان داراي فرهنگ هاي فرعي مي باشد. بيشتر سازمان هاي بزرگ داراي يک فرهنگ حاکم و تعدادي فرهنگ هاي فرعي (يا زيرمجموعۀ فرهنگي) هستند.
فرهنگ حاکم نمايانگر ارزش هاي اصولي است که اکثريت اعضاي سازمان در آن ها مشترک يا سهيم هستند.
فرهنگ هاي فرعي (يا زيرمجموعه هاي فرهنگي) در سازمان هاي بزرگ به وجود مي آيند و بازتابي از مسائل، تجربيات يا شرايط مشابه و همانندي هستند که اعضاي سازمان باآن ها رو به رو مي شوند.مي توان اين زيرمجموعه هاي فرهنگي را بر حسب دواير و مناطق جغرافيايي تعريف کرد.
تفاوت فرهنگ هاي قوي با ضعيف
فرهنگ هاي قوي بر رفتار افراد اثراتي شديدتر دارند و موجب مي شوند، جابجايي کارکنان به شدت کاهش يابد.
ارزش هاي اصلي سازمان که به مقياس وسيع مورد توجه همگان قرار گيرد، معرف فرهنگ قوي آن سازمان خواهد بود. هر قدر اعضاي سازمان ارزش هاي اصلي را بيشتر بپذيرند و تعهد بيشتري نسبت با آن ها داشته باشند، سازمان مزبور داراي فرهنگ قوي تري خواهد بود.
چند نمونه از سازمان هايي که داراي فرهنگ هاي بسيار قوي هستند :
سازمان هاي مذهبي
مکتب هاي انديشه
شرکت هاي ژاپني
فرهنگ قوي موجب مي شود اعضاي سازمان درباره جايگاه و محل آن اتفاق نظر کامل داشته باشند. يک چنين اتفاق نظر کاملي باعث انسجام، وفاداري و ايجاد تعهد زياد نسبت به سازمان مي شود. اين پديده ها به نوبۀ خود، موجب مي شوند تا افراد ميل کمتري نسبت به ترک سازمان پيدا کنند.
× يک فرهنگ قوي مي تواند جايگزين قوانين و مقررات رسمي سازمان گردد.
قوانين و مقررات موجب خواهند شد که سازمان بتواند نظم برقرار کند، به رفتارها تداوم رويه بدهد و امور را پيش بيني نمايد. مقصود ما اين است که فرهنگ قوي مي تواند بدون اين که اسناد مکتوب نياز داشته باشد، به اين هدف ها برسد.
فرهنگ چه مي کند ؟
فرهنگ قوي با کاهش جابجايي کارکنان رابطۀ مستقيم دارد.
نقش فرهنگ
1. فرهنگ تعيين کننده مرز سازماني است، يعني سازمان ها را از هم تفکيک مي نمايد.
2. نوعي احساس هويت در وجود اعضاي سازمان تزريق مي کند.
3. فرهنگ باعث مي شود که در افراد نوعي تعهد نسبت به چيزي به وجود بيايد که (آن چيز) بسي بيش از منافع شخصي فرد است.
4. فرهنگ موجب ثبات و پايداري سيستم اجتماعي مي گردد.
5. فرهنگ از نظر اجتماعي نوعي چسب به حساب مي آيد که مي تواند از طريق ارائۀ استانداردهاي مناسب (در رابطه با آنچه بايد اعضاي سازمان بگويند يا انجام دهند)، اجزاي سازمان را به هم متصل مي کند.
6. سرانجام ، فرهنگ به عنوان يک عامل کنترل به حساب مي آيد که موجب به وجود آمدن يا شکل دادن به نگرش ها و رفتار کارکنان مي شود.
"شايستگي" يا تناسب فرد در سازمان (يعني اين که نگرش ها و رفتار فرد بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد) به عنوان عاملي به حساب مي آيد که برآن اساس فرد مي تواند به سازمان بپيوندد، به عنوان عضوي از سازمان درآيد، عملکرد وي مورد ارزيابي قرار گيرد يا ارتقاي مقام يابد.
فرهنگ به عنوان يک قلم بدهي
· اگر ارزش هاي مشترک اعضاي سازمان با ارزش هايي که موجب افزايش اثر بخشي سازمان مي شوند مغاير باشند، فرهنگ به صورت يک قلم بدهي در ترازنامۀ سازمان پديدار مي گردد. به احتمال زياد، چنين وضعي هنگامي پيش مي آيد که سازمان در محيطي پويا قرار گرفته باشد.
· هنگامي که سازمان در محيط ثابت و پايدار قرار گيرد، تداوم رويه در رفتار به صورت يک قلم دارايي در ترازنامۀ سازمان نمايان مي گردد.
ايجاد و حفظ فرهنگ
شيوۀ پيدايش يک فرهنگ
منبع اصلي فرهنگ سازماني، بنيانگذاران آن هستند. مؤسسان يا بنيانگذاران يک سازمان در صحنه ايجاد فرهنگ اوليه، نقش اصلي و بسيار حياتي ايفا مي کنند.
معمولا هر سازمان نخست به صورت يک واحد کوچک تاسيس مي شود و مؤسسان يا بنيانگذاران آن مي توانند ديدگاه يا نظر خود را بر اعضاي سازمان تحميل کنند.
فرهنگ سازماني محصول و نتيجۀ روابط متقابل يا تعاملي است که بين 1) تعصبات و اصول مورد قبول بنيانگذاران، و 2) آنچه اعضاي سازمان در بدو استخدام مي آموزند و نيز آنچه بعدا خواهند آموخت ، برقرار مي گردد.
زنده نگه داشتن يک فرهنگ
براي حفظ و نگهداري يک فرهنگ سه عامل نقش اساسي ايفا مي کنند:
1- شيوه گزينش
2- اقدامات مديريت عالي سازمان
3- شيوه هايي که افراد خود را با آن فرهنگ وفق مي دهند
گزينش: هدف مشخص و بسيار روشن فرايند گزينش اين است تا افرادي شناسايي و استخدام شوند که براي انجام موفقيت آميز کار مورد نظر دانش، اطلاعات، مهارت و توانايي هاي لازم را داشته باشند. در فرايند گزينش به داوطلبان اطلاعاتي درباره سازمان داده مي شود.
در فرايند گزينش با حذف کساني که به ارزش هاي اصولي سازمان اهميت ندهند يا آنها را مورد حمله قرار دهند، سعي مي شود تا فرهنگ سازماني حفظ گردد.
مديريت علي سازمان: اقدامات مديريت عالي سازمان بر فرهنگ سازماني اثرات بسيار شديدي مي گذارد. مديران ارشد اجرايي از طريق گفتار و کردار، هنجارها و معيارهايي را ارائه مي کند که دست به دست مي شود و پس از طي سلسله مراتب به همه جاي سازمان مي رسد؛ مبني بر اينکه آيا سازمان مزبور خطرپذير است، مديران چه مقدار آزادي عمل دارند، آنان بايد چه مقدار استقلال به زير دستان خود بدهند، نوع لباس و شيوۀ پوشش افراد چگونه بايد باشد، چه اقداماتي موجب ارتقاي مقام و افزايش حقوق مي شود و از اين قبيل چيزها.
جامعه پذيري: مسئله مهم اين است که افراد با فرهنگ سازمان خو بگيرند و آن را رعايت نمايند و اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند، پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتي مي شوند که در سازمان رايج است. از اين رو سازمان بايد بکوشد تا افراد خود را با فرهنگ حاکم بر سازمان وفق دهد. " اين کار يعني خو گرفتن يا پذيرفتن و رعايت فرهنگ سازماني را جامعه پذيري کارکنان با سازمان ناميده اند " .
فرايند جامعه پذيري را به سه مرحله تقسيم کرده اند :
1. پيش از ورود
2. رويارويي
3. دگرديسي (تحول جامع)
مرحلۀ پيش از ورود: اين مرحله مربوط به آموزش ها و يادگيري هايي ايت که پيش از پيوستن فرد به سازمان صورت مي گيرد. همچنين به داوطلب تفهيم مي شود که طرفين چه انتظاراتي از يکديگر دارند و اين که خواست دست اندارکاران گزينش چيست.
مرحلۀ رويارويي: در اين مرحله فرد تازه استخدام شده متوجه واقعيت سازمان مي شود و احتمالا در مي يابد که بايد در انتظارات و آنچه به نظر وي واقعيت بوده است، تجديد نظر کند.
مرحله دگرديسي (تحول جامع): در اين مرحله تغييرات نسبتا دائمي رخ مي دهد. اين فرد تازه استخدام شده مهارت هاي لازم براي انجام موفقيت آميز کارها و ايفاي نقش هاي جديد را مي آموزد، در آن ها تبحر پيدا مي کند، به ارزش ها، هنجارها و معيارهاي گروهي ارج مي نهد و در اين رابطه با آن ها همسان و همنوا مي گردد. « اگر مرحلۀ تحول جامع (دگرديسي) به صورت موفقيت آميز انجام شود، بر ميزان بازدهي و تعهد فرد به سازمان اثر مثبت خواهد گذاشت و ميل او به رفتن از سازمان را کاهش مي دهد » .
× اين سه مرحله بر بازدهي، توليد و تعهد فرد در تأمين هدف هاي سازمان و سرانجام در تصميم نهايي وي مبني بر ماندن در سازمان اثرات شديدي مي گذارد.
شيوه هاي آشنا شدن با فرهنگ سازماني
رسمي يا غير رسمي؟ امکان دارد افراد تازه استخدام شده را مستقيما در مشاغل خود بگمارند، بدون اين که هيچ کوششي در راه تفکيک نمودن آنان از کساني که سابقۀ خدمت چند ساله در آن کار داشته اند به عمل آيد. و برعکس ، گاهي امکان دارد که فرايند آشنا ساختن فرد يا به اصطلاح جلسۀ معارفه به صورت رسمي انجام شود.
فردي يا دسته جمعي؟ راه ديگري که مديريت مي تواند افراد تازه استخدام را با فرهنگ سازمان آشنا سازد، اين است که برنامۀ مزبور را به صورت انفرادي يا به صورت گروهي به اجرا درآورد.
دوره زماني ثابت يا متغير؟ نوع ديگري که فرد را با فرهنگ سازمان آشنا مي کنند اين است که به فرد يک سري مراحل استاندارد و مشخص را طي مي کند تا با فرهنگ سازمان آشنا شود . و يا برعکس بر اساس يک سري فعاليت هاي متغير و در زمان هاي غير ثابت اين فرايند انجام مي شود. بيشتر مديران و متخصصان اين گونه جذب سازمان ها مي شوند و به عضويت آن ها در مي آيند.
با راهنما يا بدون راهنما؟ اگر يک عضو سازمان که با نوع کار فرد تازه وارد آشنايي دارد او را هدايت و راهنمايي کند، فرد تازه استخدام شده با راهنمايي کسي که به عنوان مربي و الگو عمل مي کند، به عضويت سازمان در خواهد آمد. ولي اگر در آن سازمان کسي وجود نداشته باشد که وي را هدايت و راهنمايي کند، او بايد بدون مربي و الگو در آنجا پذيرفته شود.
تأييد يا تکذيب؟ آيا مديريت سازمان در پي اين است که هويت يک تازه وارد را تأييد کند يا هويت وي را از او بگيرد ؟ بيشتر سازمان ها در پي اين هستند که نخست افراد تازه وارد را خرد کنند، هويت آن ها را از آنان بگيرند و سپس آن ها را به گونه اي که باب طبعشان است، بسازند.
خلاصه: شيوۀ شکل گيري فرهنگ ها
منشأ فرهنگ سازماني نمي تواند چيزي جز فلسفۀ بنيانگذار آن باشد. اين فلسفه به نوبۀ خود بر شاخص هايي که در فرايند استخدام مورد استفاده قرار مي گيرند، اثرات شديد مي گذارد. اقدامات يا کارهاي کنوني مديريت عالي سازمان موجب مي شود تا جوّ کلي (از نوع رفتار مورد قبول) شکل بگيرد. اين که تا چه اندازه افراد بتوانند با فرهنگ سازمان آشنا گردند به اين مسأله بستگي دارد که در فرايند گزينش افراد، سازمان تا چا اندازه بتواند ارزش هايي را که افراد دارند با آنچه مورد نظر مديريت سازمان است، تطبيق دهد.
شيوۀ فراگيري فرهنگ
يک فرهنگ به شکل هاي گوناگون به کارکنان و اعضاي سازمان منتقل مي شود که مهمترين آن ها عبارت اند از:
· داستان
· آداب و رسوم
· امتيازات ويژه
· زبان رمز
داستان
داستان هاي نقل شده از گذشته سازمان براي کاهش نيروي کار، واکنش نسبت به خطاهاي گذشته و خو گرفتن با سازمان است. داستان ها مي توانند زمان حال را به گذشته پيوند بزنند و کارهاي کنوني را توجيه کنند.
آداب و رسوم
آداب و رسوم يعني کارهايي که مرتب تکرار مي شوند، ارزش هاي اصولي سازمان را تقويت و تأييد و مهم ترين هدف ها را مشخص مي کنند و سرانجام اين که معرف افراد مهم هستند. به عنوان مثال: برپايي مراسمي جهت تقدير از افراد موفق سازمان.
امتيازات ويژه
امتيازات ويژه مي توانند معرف مقام و اهميت مديران عالي سازمان باشند و همچنين اين امتيازات مي توانند چنين پيامي را به ديگران مخابره کنند که سازمان مزبور طرفدار چه نوع رفتاري است (يعتي خطرپذير، خودکامه يا فرد گراست). به عنوان مثال: در اختيار قرار گذاشتن هواپيماهاي اختصاصي يا اتومبيل هاي بسيار مجلل با رانند براي مديران عامل ارشد سازمان.
زبان رمز
در بسياري از شرکت ها و واحدهاي سازماني، زبان رمز معرف فرهنگي است که اعضا به آن تعلق دارند. اعضاي سازمان با يادگيري زبان مزبور مي توانند بر عضويت و مورد قبول واقع شدن مهر تأييد بزنند. در بيشتر موارد زبان رمز يا کاربرد اصطلاحات خاص موجب همبستگي و اتحاد اعضاي يک واحد سازماني مي شود.
آيا فرهنگ سازماني مي تواند فرهنگ ملي را تحت الشعاع قرار دهد ؟
فرهنگ ملي (درمقايسه با فرهنگ سازماني) اثرات بيشتري بر کارکنان دارد. فرهنگ سازماني نمي تواند اثرات زيادي بر رفتار افراد به هنگام کار داشته باشد ولي فرهنگ ملي از اين بابت اثرات بيشتري دارد.
فرهنگ سازماني و تفاوت هاي فردي
يکي از مشکلاتي که مديران سازمان هاي با آن روبرو هستند: جمعه پذيري يا توجيه کارکنان تازه استخدام که داراي نژادها، گروه هاي قومي يا جنسيت هاي مختلف هستند و همگون ساختن آنان با اکثريت اعضاي سازمان مي باشد، و اين مشکل مسأله اي را به وجود مي آورد که ما آن را معماي گوناگوني کارکنان مي ناميم.
مشکل يا معمايي که مديريت از اين نظر با آن رو به روست اين است که بايد بين هدف هاي متضاد نوعي توازن و تعادل برقرار کند. از سوي ديگر تأکيد بر استخدام افراد از قوميت ها، نژادها و توانايي هاي گوناگون باعث مي شود که سازمان نتواند به صورت يک قدرت واحد درآيد، چون در آن صورت هر عضوي به اصطلاح ساز خود را مي زند.
نکات کاربردي براي مديران
تحت شرايط زير امکان دارد فرهنگ سازماني تغيير کند :
1. بحران شديد: وجود چنين ضربه اي مي تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه هاي معقول يا ذي ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه هاي آن وخيم شدن وضع مالي شرکت، خسارت سنگيني که يکي از مشتريان عمده متحمل شده يا تغييرات تکنولوژيک است که شرکت رقيب به آن دست يافته است.
2. جابجاي رهبر: هنگامي که مقام ارشد يا بالاترين مقام سازماني تغيير کند مي تواند مجموعه اي از ارزش هاي اصولي به سازمان بياورد که اين نيز گونه اي تحول يا دگرگوني شديد به حساب مي آيد.
3. سازمان تازه تأسيس و کوچک: اگر سازمان تازه تأسيس و کوچک باشد داراي فرهنگ پابرجا نخواهد بود. به همين شيوه اگر سازمان کوچک باشد مديريت مي تواند به صورتي راحت تر ارزش هاي جديد ارائه کند.
4. فرهنگ ضعيف: اگر فرهنگ فراگير باشد همه اعضا در مورد ارزش هاي آن توافق نظر داشته باشند ايجاد تغيير با مشکلات زيادي رو به رو مي شود. فرهنگ ضعيف (در مقايسه با فرهنگ قوي) راحت تر تغيير مي کند.
لازم به يادآوري است که اگر همۀ اين شرايط وجود داشته باشد، بازهم نمي توان مدعي شد که به طور حتم فرهنگ سازمان تغيير مي کند. گذشته از اين ايجاد تغييرات عمده نياز به دوره هاي زماني بلند مدت دارد. بنابراين بايد توجه کرد که فرهنگ سازماني اثرات شديد بر رفتار اعضا دارد، به ويژه در کوتاه مدت و ميان مدت، و به ندرت امکان دارد مديريت بتواند از اين بابت اعمال نفوذ نمايد.
فصل 17- تغيير و بهبود سازماني
عوامل محيطي باعث مي شوند که مديران ، برنامه هايي را در جهت ايجاد تغييرات جامع يا فراگير در سازمان به اجرا در آورند .
عواملي که موجب ايجاد تغيير سازماني مي شوند عبارتند از :
1- ماهيت نيروي کار
2- تکنولوژي
3- ضربه هاي اقتصادي
4- رقابت
5- روند اجتماعي
6- سياستهاي جهاني
تغييراتي که آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده باشد و نوعي اقدام آگاهانه و هدفدار به حساب مي آيد ، تغييرات برنامه ريزي شده مي باشند . اين تغييرات توانايي سازمان را با لا مي برند و در پي تغيير دادن رفتار کارکنان هستند .
تغييرات برنامه ريزي شده در گرو تغييراتي است که در رفتار افراد و گروههاي مشغول در سازمان رخ مي دهد . عوامل تغيير مي تواند مدير ، کارگر ، کارمند يا از افراد غير مدير باشد که به عنوان يک مشاور ( فردي خارج از سازمان ) در آن سازمان کار مي کند .
دو ديدگاه :
ديدگاه اول : سازمان مانند يک کشتي بزرگ است که بر روي آبهاي آرام درياي مديترانه به سوي بندري مشخص به پيش مي رود و رويارويي با پديده تغيير بصورت نوعي واکنش است که با بر هم خوردن وضع موجود سازمان بايد از خود دهد و تنها موردي است و گاه گاهي رخ مي دهد .
ديدگاه دوم : سازمان بيشتر به يک قايق بزرگ شباهت دارد تا يک کشتي . اين قايق به جاي اينکه در آبهاي آرام شناور باشد بايد از يک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جريان آب همواره طوفاني است . تغيير يک امر طبيعي است و مديريت بايد به صورت دائم با اين پديده دست و پنجه نرم کند .
آبهاي آرام : کرت لوين براي دست يازيدن به يک پديده تغيير، يک فرايند سه مرحله اي ارائه کرد . ( خروج از انجماد )
1- نيروهاي محرک که رفتار را از مسير و وضع عادي خارج کنند و اين نيروها افزايش يابند
2- نيروهاي بازدارنده که موجب کندي حرکت مي شوند و تعادل موجود را بر هم مي زنند .
3- اين دو روش را مي توان در هم ادغام کرد .
هدف از انجماد مجدد ، تثبيت وضع جديد است تا بتوان نيروهاي محرک يا بازدارنده را در حالت تعادلي قرار داد . اين ديدگاه مناسب حالتي است که محيط نسبتا آرام باشد
الگوي تغيير سه مرحله اي لوين
تثبيت اوضاع حرکت در جهت وضع جديد از حالت انجماد خارج شدن
آبهاي کف آلود :
آبهاي کف آلود يا رودخانه ناآرام درباره محيط نا مطمئن و پويا مي باشد . و با وضعي شباهت دارد که سازمان از جامعه صنعتي خارج مي شود و به دنيايي پا مي گذارد که تحت سلطه اطلاعات و عقايد جديد است .
تعداد زيادي از مديران اين واقعيت را پذيرفته اند که ثبات و پايداري وجود ندارد و نمي توان چيزي را پيش بيني کرد و وضع موجود در هر لحظه به هم مي خورد و مجددا اوضاع آرام مي شود . بسياري از مديران کنوني هيچ گاه از آبهاي کف آلود و طوفاني خارج نمي شوند آنها هميشه با پديده تغيير رو در رو هستند و بر امواج متلاطم پيش مي روند .
ادغام دو ديدگاه در يکديگر :
آيا همه مديران در دنيايي زندگي مي کنند که پيوسته دستخوش تغييرات و تحولات شديد است ؟؟؟ خير ، ولي برخي از آنها با شرايطي روبه رو هستند که پيوسته و به سرعت تغيير مي کند . در زمان کنوني تعداد بسيار اندکي از سازمانها مي توانند پديده تغيير را به عنوان حالتي در نظر آورند که در دنيايي آرام و به صورت موقتي است . حتي اگر چنين سازمانهايي وجود داشته باشد بايد با پذيرفتن خطرهاي سنگين بدين گونه عمل کنند سرعت تغييرات بسيار سريع است و سازمانها يا مديران نمي توانند وضعي آرام به تصوير در آورند .
مقاومت در برابر پديده تغيير :
سازمانها و اعضاي آنها ( از نظر رفتاري ) در برابر پديده تغيير مقاومت مي کنند . از يک ديدگاه اين کار مثبت است زيرا موجب به وجود آمدن ثبات و پايداري در سازمان مي شود . و مي توان رفتار هاي آينده را پيش بيني کرد . اگر هيچ نوع ايستادگي يا مقاومت در برابر پديده تغيير وجود نداشت رفتار سازماني بصورت رخدادهاي تشنج زا در مي آمد که در مواردي جنبه انفجار به خود مي گرفت . مقاومت در برابر تغيير مي تواند به يک منبع تضاد يا تعارض در سازمان تبديل شود . بدترين نوع مقاومت آن است که بصورت غير مستقيم باشد يا اينکه اعضاي سازمان بکوشند آن را براي مدت زماني به تاخير اندازند .
منشا مقاومت در برابر تغيير ؟ 2 دليل
مقاومت هاي فردي : پنج دليل براي مقاومت فردي وجود دارند که عبارتند از : عادت ، امنيت ، عوامل اقتصادي ، وحشت از پديده مجهول ، چشم خود را در برابر واقعيتها بستن
مقاومت سازماني : سازمانها بر حسب طبيعت محافظه کارند . شش منبع اطلي مقاومت سازماني عبارتند از : مکانيسم ساختاري ، تغييرات اندک ، هنجارهاي گروه ، تهديد متخصصان ، تهديد کردن قدرت مديران ، تهديد ناشي از شيوه تخصيص منابع
غلبه بر عوامل مقاوم :
6 روش براي از بين بردن منابع يا عوامل که در برابر تغيير مقاومت مي کنند عبارتند از : ارتباطات ، مشارکت ، در نظر گرفتن تسهيلات ، معامله ، افراد را دستاويز خود قرار دادن ، استفاده از زور
پديده تغيير و بهبود سازماني :
مقصود از بهبود سازماني ، تغييرات برنامه ريزي شده است که بصورت منظم ( سيستماتيک ) به اجرا در مي آيد . بهبود سازماني بر پايه ارزشهاي مردم سالاري و مردمي گذارده شده است .
تفاوت بهبود سازماني با شيوه ايجاد تغيير به روش سنتي از اين قرار است :
تاکيد بر تشکيل تيم
تاکيد بر مشارکت و همکاري با مديريت
تاکيد بر تغيير دادن فرهنگ سازماني
استفاده از متخصصان علوم رفتاري بهنوان عامل تغيير
انواع روشهاي تغيير سازماني :
روشهاي ساختاري :
در روش ساختاري ( در فرايند بهبود سازماني ) عامل تغيير مي کوشد تا سازمان را به صورت ارگانيک ، پويا و انساني در آورد . در آن دسته از برنامه هايي که سازمانها براي ايجاد تغيير به اجرا در مي آورند مي توان تغييرات عمده ساختاري يا تجديد سازمان را مشاهده کرد .
تجديد ساختار :
بازسازي يا تجديد ساختار يک امر ضروري است . عامل تغيير طرفدار ساختارهايي است که از نظر افقي گسترده تر باشند چون اين ساختار ها به سه دليل مفيدند . اول اينکه چنين ساختاري منافع اقتصادي دارد . دوم کاهش سطوح مديريت از نظر عمودي موجب بهبود ارتباطات مي شود . سوم گسترش حيطه کنترل ( نظارت ) منجر به اين خواهد شد که کارکنان از استقلال و آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند .
سيستم مبتني بر پاداشهاي جديد :
برنامه هاي مبتني بر کار و تکنولوژي : عامل تغيير مي کوشد تا کارهاي واقعي را که افراد بايد انجام دهند تغيير دهد يا در شيوه انجام آن تغييراتي بدهد . برنامه هايي که چنين مواردي به اجرا در مي آيند عبارتند از :
طراحي شغل مجدد ، سيستم هاي فني - اجتماعي ، بهبود کيفيت کار
انواع برنامه هاي بهبود کيفيت کاري :
دادن پاداشهاي معقول و مناسب - ايجاد محيط امن و سالم – ايجاد مشاغلي که توانائيها يا ظرفيت هاي انساني را بالا ببرند – ايجاد امنيت و فرصت هاي کافي براي رشد شخص – بوجود آوردن يک محيط اجتماعي که عاري از تعصب باشد – حفظ حريم شخصي افراد – منافات نداشتن نقش فرد در محيط کار و نيازهاي خانوادگي و آزارهاي فردي – اقدامات و فعاليتهايي که در سازمان انجام مي شود داراي مسئوليتهاي اجتماعي باشد .
برنامه هاي مبتني بر رفتارها و نگرش ها : شامل
- آموزش حساسيت
- بازخور نمودن نتيجه تحقيق
- مشورت در فراگردها
- تشکيل تيم
- بهبود روابط متقابل گروهها
مسايل جديد در تغيير سازماني :
تنش يا فشار رواني : تغيير باعث شده است که بسياري از کارکنان دچار تنش يا فشار رواني شوند . تنش يا فشار رواني يک وضع پوياست و به خودي خود چيز بدي نيست و مي تواند داراي ارزشهاي مثبت هم باشد .
نشانهاي تنش ؟
بيماريهاي ناشي از خون – زخم معده تشنج – ناتواني در تصميم گيري – از دست دادن اشتها
اين نشانها را مي توان به سه گروه عمومي تقسيم کرد که عبارتند از :
- فيزيولوژيکي
- رواني
- رفتاري
رويارويي با پديده تنش :
هر نوع تنشي ويرانگر نيست . هدف کاهش دادن تنش ويرانگر است . ابتدا با مساله گزينش فرد شروع مي شود و مديريت بايد اطمينان پيدا کند که شخص مورد نظر داراي توانائيهاي لازم براي کار مربوطه را دارد . راه ديگر براي کاهش طرح ريزي مجدد شغل است . راه ديگر اجراي برنامه هايي براي مديريت زمان مانند برنامه هاي ورزشي و راه حل چهارم مراجعه کارمند به متخصص مشاوره مي باشد .
تشويق به نو آوري :
عواملي که موجب نو آوري مي شوند عبارتند از : متغير هاي ساختاري – متغيرهاي فرهنگي – متغيرهاي انساني
ساختاري : از کارامد ترين منابع خلاقيت هستند . در اين سازمانها سطوح عمودي زيادي وجود ندارد و کارها چندان رسمي و متمرکز نيست و انطاف پذيري زيادي دارند و مستعد نو آوري و خلاقيت هستند . سابقه چندين ساله مديريت نيز باعث نوآوري مي شود . نوآوري در جايي بوجود مي آيد که با افزايش منابع روبه رو باشد . ارتباطات بين واحدها نيز موجب نوآوري و خلاقيت در سازمان مي شود .
انساني : سازمانهاي نوآور همواره افرادي را آموزش مي دهند و مهارت آنان را به روز مي کنند تا احساس امنيت شغلي کنند .
فرهنگي : سازمانهاي نوآور داراي فرهنگهاي مشابه اند . آنها آزمودن و تجربه آموزي را تقويت مي کنند و به کارهاي موفقيت آميز و غير موفق پاداش مي دهند . اشتباهات خود را جشن مي گيرند
:: برچسب‌ها:
رفتار سازماني پيشرفته ,
تهيه کننده : محمد حسن ميرزائي ,
دانشجوي کارشناسي ارشد مديريت فناوري اطلاعات ,
استيفن پي ,
رابينز ,
دكتر علي پارسائيان ,
دكتر سيد محمد اعرابي ,
:: بازدید از این مطلب : 489
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
